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一个管理者该怎么做才能提高团队的执行力？
团队,执行力,管理者一个管理者该怎么做才能提高团队的执行力？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
3、流程及协调机制及绩效评价体系、薪酬激励机制的完善是执行力的基础跑道及动力！
总之，作为管理者要想构建一个高执行力的团队必须要有系统思维！避免“头痛医头”“脚痛医脚”的点式思维。
以上观点是基于我们近十余年辅导不同体量民营企业全面提升执行力！实现经营突破的经验总结！欢迎企业朋友私信垂询相关管理问题。
回答于 2019-09-11 08:43:50
一个具有高效执行力团队，其实就跟一支敢打硬仗的部队一样，有一个最关键的评判标准：声入心通。
什么叫声入心通？
就是管理者只要发出一个指令，团队成员立马就能领会思想，并迅速做出正确的行动，在单位时间内迅速解决问题。
如何做到声入心通？
1、树立权威形象
皇帝的仆人眼里无伟人，就是要把自己打造成所属团队的英雄或者领袖，从关心体贴同理下属、建立上能着天下能接地的格局、不断提升自己的专业水平，从各个方面，打造自己的光环效应，让团队成员能从内心里真的服。
2、打通思想壁垒
一个公司有自己的价值观，一个团队同样也有自己的价值观，如果价值观不合，是很难同心同德相向而行的，找到合适的人，以目标计划、专业水平、思想作风为领域，然后开展思想见面会，让大家做到往哪里走，如何到达目的地，到达之后能领略到什么风景，在此过程中团队和个人需要发扬什么优势，补齐什么短板，心里有方向，手中有钢枪，就会思想通透精神抖擞。
3、建好分钱机制
经济基础决定上层建筑，光环再强，思想再通，没有硬核经济基础保障，团队成员会认为你光搞虚的，时间一长就会没有动力，回家家人不支持，在外朋友不待见的事情一定会发生。
光环强，思想通，会挣钱，分好钱，凭本事说话又人本主义，同行者定会越来越多，执行力也会越来越强。
@刘薄士专于数字化为品牌营销赋能，为成长型企业定制高增长解决方案，不搞锦上添花，专门雪中送炭！自古评论出英才，欢迎点赞+关注，拍马+拍砖。
回答于 2019-09-11 08:43:50
很多建议都是老生常谈，没什么新意，这里分享三个更具体的措施。
一、设置不同级别工资曲线
对新入职的员工
，应根据其绩效采取“小步快跑”的加薪机制，以激励其快速适应岗位要求，迅速融入团队；
对于基层员工
，他们是企业价值创造的新生力量，其薪级虽然不高，但如果取得优异绩效，其工资可以达到中层管理者或专家的水平，这样也容易留住他们；
对于中层员工
，他们是各级管理或技术岗位的主要管理者和专家，工资增长应随职务责任的晋升趋于平缓，目的在于适当降低工资对个人绩效的强激励，促使他们关注部门或团队的绩效并帮助下属取得优异绩效，因此，他们的薪酬收入中，来自主管部门或团队的绩效奖金的部分会逐渐增大；
对于高层管理者
，由于他们承担的责任更大，故工资水平有较大幅度的提高，每次加薪的幅度也相应增大，同时公司一般会给他们配股或授予期权，故其薪酬中来自股票分红或期权的收益会超过工资收入，所以工资曲线不能完全与他们的绩效表现吻合，不能仅靠工资水平全面反映他们的收入状况。
工资曲线需要注意的是灵活性
，例如在谷歌，几乎每个级别的薪酬差距都很容易达到300%~500%，甚至还为业绩优异的员工预留了足够的薪酬空间。这类“低级别”职位与“高级别”收入的匹配，能有效激励员工，充分认可员工的贡献。
二、疏导员工的负面情绪，不要粉饰太平
华为公司总裁任正非有自己一套的关于凝聚与耗散的理论，称之为耗散结构。他认为：“板块之间肯定会有冲突。地理板块冲突造成地震和火山爆发，沉淀下来就是新大陆。华为肯定有板块之间的冲突、矛盾，这个矛盾如何解决？就是要有良好的耗散结构。”
任正非同时指出：公司的运作应该是一种耗散结构，应该让公司在稳定与不稳定、平衡与不平衡间交替进行，这样公司才能保持活力。
也正是因此，华为从2008 年起在内网上开辟了一个被称为“心声社区”的交流平台，打造了一个窗口，向全公司曝光公司运作中存在的问题的真相，让员工自由地发表对公司政策以及各种问题的看法。
具体而言，华为2020 年7 月11 日至7 月17 日的《心声社区每周信息摘要》的主要内容包括如下：首先，有关《通报批评》的内容引发热议，跟帖800 余条，某些业务部门用组织命令阻止流动，构筑了封建的土围子，受到批评的部门回应了反思学习及行动计划。
此外，有人发帖质疑子公司董事会在实际业务中体现的价值，批评董事会“官越来越多，干活得越来越少”。再次，对合同在代表处审结存在问题的提出批评：现在的一系列举措不是在做强代表处的战斗部，而是在做大代表处的管理层，这还怎么打仗？
对组织而言，如果要打造组织内部的凝聚力，需要谨记堵不如疏，允许不同意见的存在，使员工情绪耗散。
三、团队管理其实就是一个歪瓜拥抱裂枣的过程
作为员工，是很少有权利去挑选领导者的，当你遇到了一个“昏领导”，能做的只有嫁鸡随鸡嫁狗随狗。
作为管理者，是没有机会去挑选团队的。当你接手了一个“烂摊子”，只能做好自我管理、团队管理和业务管理。
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简单介绍下：
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