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“结果是给领导看的，过程是自己苦撑的”为何一些领导只要结果而不关注过程？

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发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

在这个案例中，我抛开了职场中所有干扰因素，只是一种简单的你出钱，我出结果的雇佣关系。阿星就是小李临时的老板，小李就是阿星的临时下属，阿星出300元的目的就是让小李替他买到火车票，也就是说站在阿星的角度，他要的就是“买到火车票”这个结果，而小李的任务就是“执行买火车票”这个动作，来达成阿星的结果。

下属为什么是“过程思维”？

作为下属，在日常的工作中，接收到领导的某项指令后，就必须要实打实的去执行，执行是需要过程的，在这个过程中，下属可能会经历一些领导意想不到的艰难和困苦。就像案例中的阿星，只是让小李网购火车票，哪会想到小李会抢不到票，到火车站排队买票。

如果下属通过自己强有力的执行，很圆满的完成领导交办的任务，拿出了领导想要的结果，领导必然会对下属的工作作出赞赏和肯定。作为下属，由于完成任务，得到了领导的赞赏和肯定，从生理学的角度上来说，此时，下属的快乐激素多巴胺会分泌增多，从而使他心情愉悦，容光焕发，下属从而会觉得领导对自己的执行过程是认可的。

如果下属通过自己的辛苦执行，没有达到领导预期的结果，领导必然会批评下属。作为下属，为了寻求心理的平衡，肯定会不由自主的想到自己执行过程中的艰难困苦，委屈感就会油然而生，觉得自己这么辛苦，领导不安慰自己也罢了，还要批评。

从以上的分析中不难看出，下属不论是完成了领导交办的任务，还是未完成领导交办的任务，实际上，在面对领导的赞美和批评时，他们更多想的是工作的过程，而并非结果。

领导为什么是“结果思维”？

领导一般是处在战略决策层的，他们的每一步行动都要为企业或部门负责，强烈的责任心和敬业精神，使领导具有很强的质量控制意识，这种质量控制意识其实质也就是“结果导向型思维”。

比如，作为企业的生产经理，他属于企业的中层领导，他要为最终的产品质量负责。他将生产任务分配给各生产线以后，他最终看的不是生产线员工多么辛苦的装配，多么辛苦的加班分拣，而是要看最终的产品质量是否合格。

作为生产经理，他的产品质量意识，是建立在他作为一名生产型领导的责任心和敬业精神的基础之上的，他要为企业的产品质量把关，产品质量的好与坏，不仅代表着他工作的优与劣，而且还关乎着生产企业的命脉。因此，领导必须是“结果思维”。

在“结果思维”中，“结果”有3个要素：

1.结果是“可衡量”的

下属的任何工作事项，有没有达成预期的结果，在领导的心目中都有一个衡量的标准。

2.结果是“有价值”的

企业的员工，生产出合格的产品，必然会造福于自己，造福于企业，造福于社会。这是有价值的行为结果。

3.结果是“可交换”的

作为企业的员工，生产出合格的产品，完成额定的销售任务，用这些优异的结果，可以为自己换取丰厚的劳动报酬。同时，他人也会由于他的结果而受益。

【小结】：

下属的“过程思维”和领导的“结果思维”，就像阶级社会中各阶级的矛盾一样，是由他们所处的位置决定的，只能调和，而不能消灭。




二、在“过程思维”和“结果思维”中，下属和领导各扮演了什么样的角色？

领导在“结果思维”中扮演了什么样的角色？

1.任务或指令的发起者

领导也分为高层领导，中层领导和基层领导，一般情况下，我们会认为所有的管理者都是领导，实际上这是一种错误的观念。

从企业组织结构存在的具体形态来看，一个企业的组织领导关系包括决策层、管理层、执行层、操作层这4个层次。能被真正的称得上领导的是决策层，介于管理者和领导者之间的是管理层，执行层属于基层管理者，操作层属于基层员工。

从企业的高层领导出发，企业所有的工作任务都来自于他的决策，他决定着企业 “要干什么”。

高层之下的管理层，他主要承担的是“军师”的角色，也就是要决定高层的决策“如何干”。

管理层之下的执行层，属于基层管理者，主要发挥着“承上启下”的作用，在接受到管理层的指令以后，他决定着“如何组织人员去干”。

综上三个层次的领导者和管理者的行为，不难发现，他们都是指令或任务“发起者”。

2.最终结果的评估者

为了便于理解，在这里我举一个简单的例子来说明：

假如你还是一个几个月大的小孩，喜欢哭闹，你爷爷觉得小猪佩奇能逗你笑，于是你爷爷决定给你买个小猪佩奇。你奶奶接到你爷爷的决定后，告诉你妈妈在哪里买质量好，比较划算。你妈妈接到你奶奶的指令后，将指令传达给你爸爸，并监督你爸爸明天去买，你爸爸按照你妈妈说的去帮你买回小猪佩奇。

从组织形式的表现形态来看：你爷爷是你们这个家庭组织中的决策层，你奶奶是掌握方针政策大权的管理层，你妈妈是分配任务并监督的执行层，你爸爸肩负具体任务实施完成的操作层。

我们可以从组织形式的表现形态上来倒推一下，你爸爸买回了小猪佩奇交给你妈妈，你妈妈需要检查一下，看你爸爸是否按期购回，买的小猪佩奇是不是你奶奶要求的地方，要求的价位。你妈妈检查完成后，就会把小猪佩奇交个你奶奶，你奶奶只需看看小猪佩奇质量好不好，质量如果好，就不会问你妈妈什么，而是直接交给你爷爷，你爷爷拿着小猪佩奇，只要能够哄你开心，就说明他的决策是正确的。

从以上的分析中可以看出，自下而上，每一个组织层级都在发挥着“评估者”的角色，看看下一级的人有没有达成自己的目标结果。因此上，领导是最终结果的“评估者”。




下属在“过程思维”中扮演了什么样的角色？

1.指令或任务的接受者

在企业的组织架构链条上，除过企业的最高层，其余的领导层和管理层都要接受上一级领导的指令和任务。

作为下属，在接受指令时，并不是单纯的将上级领导的指令记录下来，而是结合任务的背景，去认真地分析指令或任务的真正落脚点。

比如，你是部门经理，你的上级领导给你5000元，让你选出本月绩效最好的3名员工，将这5000元奖金分配下去。

作为下属，如果只是单纯的记下，然后选出绩效最好的3名员工，将奖金发给他们。这样做的话，你就没有扮演好指令或任务的接受者这一角色。

实际上，你要在接受任务的时候，要正确的理解领导的意图，企业的钱也不是大风刮来的，它必须要用在刀刃上，奖金不仅仅激励的是拿到奖金的人，而且还要激励那些没有拿到奖金的人。

因此，作为下属，要扮演好一个指令或任务的接受者。

2.指令或任务的执行者

作为下属在接受到指令或任务以后，就要去执行，执行不是照猫画虎，也不是死搬硬套领导所说的方法，而是要灵活的利用手中的各项资源进行任务的执行。

要想取得一个让领导满意的好结果，作为下属，就必须要执行好每一个过程，因为过程是结果的支撑。

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