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怎样才能更好地管理一个团队？

团队,员工,管理者怎样才能更好地管理一个团队？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

怎样才能更好地管理一个团队？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

不得不说，这是一个非常有挑战性的问题。在现实的职场中，真正能够把团队管理好的管理者为数不多。要把不同性格、不同诉求、不同价值观、不同背景的团队成员捏在一起形成合力，创造价值，依照其重要程度排列，需要四个核心要素：公司的政策、团队领导者的个人魅力、管理艺术和管理技术。

我们常常把管理得不好的团队称为一盘散沙，缺乏凝聚力，缺乏活力，缺乏斗志，缺乏参与度。每个人在团队里各自为政。团队的结构很像是水和沙子混在一起一样 - 总捏不到一块。用水捏起的沙团，看上去沙子都在一起，一旦有一点点风吹草动，就会散掉。所以，沙子单单靠水是无法捏合在一起的，它需要有效的粘合剂，比如上述的四个核心要素。

公司的政策，很像是沙子和粘合剂的比例原则一样。沙子太多，粘合剂太少，沙子照样无法“团结”在一起；或者沙子太少，粘合剂太多，“沙团”就不能称之为沙团。在一个组织中，在一个公司中，想要把团队管理好，首要需要考虑的就是公司的政策。公司的政策如果不当、不适宜，“管理好团队”只能是一个美好的愿望，即便个人魅力再强、管理者的管理艺术再伟大、管理技术再先进，团队也无法管理好。公司的政策很像土壤一样，土壤不肥沃就无法提高产量或农产品的品质，再优秀的农民、再好的种子，也无法很好地发挥。它是“管理好团队”的基础和基本逻辑。所以，管理好团队的第一要务，就是设计有效的公司政策。公司的政策包含了经济收入的分配政策、权力的分配政策、工作氛围的调子和员工关系政策。

团队领导者的个人魅力（下称“个人魅力”），常常在“管理好团队”方面被有意无意地忽略，但在团队管理的现实中，它的作用仅次于公司的政策。个人魅力很像粘合剂或胶水，它是把团队各成员凝聚在一起不可缺少的“成分”。团队管理不好，往往是因为团队管理者缺乏个人魅力。我们可以回顾一下当今职场界能够把团队管理好的那些人，无一不是充满个人魅力的人。乔布斯、比尔盖茨、任正非、曹德旺、董明珠......等等。个人魅力，往往包含了三个部分：一个人团队领导者的个性特征，一个是团队领导者的智慧，还有团队管理者的品德。个人魅力，往往能够征服团队成员的心，让他们心悦诚服，乐意听从团队管理者的指挥和调遣，承担团队管理者赋予的责任和分配的任务。所以，要想把团队管理好，团队领导者就要先把个人魅力建设好。

管理艺术，大多数情况下体现在团队管理者与团队成员的沟通上、处理与团队成员的关系上，它最显性的表现是“人际能力”：沟通与表达、谈判、冲突处理、团队建设、适应性和激励。管理艺术往往会感染、影响和改变团队成员的行为。管理艺术可以让管理技术很好地落地，而且让生硬的管理技术变得更加易于被团队成员接受，而使管理技术真正发挥它的作用。董明珠曾经处罚了一个家庭很困难的员工200元，但事后又私下自己掏腰包替这名员工承担了罚款。这就是一种管理艺术运用方法。曹德旺老先生把公司的一部分钱和员工工资的一部分合在一起，作为“尽孝金”寄给员工的父母，这也是一种管理艺术的具体体现。

管理技术，常常是指管理的硬件。比如计划、组织、领导、控制，平衡计分卡，KPI，OKR，积分制，等等。毕竟，管理是一门科学，它需要数据和逻辑，使得管理能够变得有效。遗憾的是，团队管理者管理不好团队，往往都归咎于管理技术不够、不先进，过分强调和夸大了管理技术在团队管理中的作用。他们常常被那些持续在“管理技术”上玩新花样的“专家们”所迷惑，今天学习这个管理技术，明天引进这个管理技术，但往往都以失败而告终。6个西格玛就是一个典型的例子。

我个人认为，管理技术的大多数，都是由管理者们不断在特定的组织中总结出来的一套只能用于自己所在组织的技术，它不可迁移，没有可复制性。所以，要想把团队管理好，就要不断积累和梳理并建立起适合于“这个团队”的管理技术，而不是把其他公司的管理技术照搬过来。

如果管理者们，能够把公司政策、个人魅力、管理艺术和管理技术揉在一起作用于自己所带领的团队，就一定会把团队管理好。而在现实中，团队管理者往往没有对公司政策、个人魅力和管理艺术足够重视，只想单单靠管理技术就把团队管理好，所以在团队管理上往往变得“黔驴技穷”。他们懒于学习和摸索“如何建立个人魅力”，懒于掌握管理艺术，因为这两个要素，是最难的，也是最需要花费大量心思和时间的，可这两项又是“管理好团队”最关键的两个要素。避重就轻，使得很多团队管理者在管理团队上业绩平平。如果能够把前三项要素作为管理好团队的重点对待，就等于抓住了管理好团队的根本。这需要团队管理者在时间上和精力上做出巨大的牺牲。不知道团队管理者们是否有这样的思想准备。

回答于 2019-09-11 08:43:50

先不谈业务模式，只谈你的一个小团队的管理。

什么叫团队？团队就是一个超过3人的团队，通过协作完成共同目标。

一个小团队，要形成业绩，关键点有两个：

1、形成共同目标的责任承担机制

2、相互协作

先谈第一点：形成共同目标的责任承担机制

level 1：形成共同目标。

老板不在办公室，想盯着小团队成员的一举一动，这本身说明：业务目标还在老板身上，不在团队成员身上，责任也都压在老板身上，没有转移到团队成员身上。

怎么让团队成员认可并形成共同目标？这得和团队成员一块商量，并形成共识。

比如，一块梳理业务流程（营销漏斗），目标有两个：

① 引流出聊天的意向客户，每天30人 / 人

② 将聊天的30人转化为上门购物的转化客户，转化率10%

到了这一步，如果将这两个目标作为每位团队成员的KPI目标，那么，就实现了目标的转移，就是让每位成员背指标。

level 2：设计责任共担机制

明眼人看到这里，觉得是不够的，KPI分下去了，但团队成员是不是投入？主动性如何？都是不确定的。

这里有一个责任和利益共担的机制设计问题。

比较简单的激励机制的设计是物质激励，要点有两个：

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