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作为领导或管理者，该不该充分放权给下属来决策？
下属,管理者,权力作为领导或管理者，该不该充分放权给下属来决策？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
责任心强，能拍版更能负起相应的责任
谁用权力做决策，执行下去就得承担其相应的责任，不管其结果的好与坏，都得站出来背责任不推卸，特别是执行到一半遇到困难执行不下去的时候，更需要你站出来想尽各种各样的办法去解决困难，或及时止损并掉头，不把失败的责任推给他人。
给下属分权是必然的事，那管理者应该怎样做分权？
为了提升决策的效率，缩短决策路径，并且把握好决策和执行的时间，充分授权给下属是有必要的，那么应该怎样给下属的权限做配置呢？
1.明确团队内每个岗位的能力、工作范畴、工作责任、开展工作所需要的信息和赋予其工作的权力；
当你想扩招团队时，你就应该先把每个岗位的工作范畴、胜任能力、承担的工作职责、做好其份内工作所需要的信息都梳理一遍，用文字描述出来，并且将你的部分权力直接分给他们，只要在这职责范围内，管理者有建议权和知情权，拍版权直接交给员工，只要你认为这事就算让下属搞砸了，你也能背得起后续的责任，那么就放手让下属先干，有时候明知道下属做的决策偏离了轨道，执行上未达到预期，也让他先做一遍再调整过来，因为只有他亲身经历过时，才能让其从工作历练中得到成长，最后慢慢地做出当下更好的决策，从而使得团队内的人才能长成独当一面的员工，而不是“唯上”的下属或者团队内的小白兔。
2.管理者学会“克己”；
管理者要学会抓大放小：要么抓住重要的城市业务做“锦上添花”——利用公司在这地区不错的客户基础来做新的业务或将客户需求挖深， 看能否用小成本将公司的营收做上去；要么就是把握级别比较高的人事任命权、资金超过一定额度（看公司要求，例如像3W以上的预算）必须要经过你审批同意才行，还有一些就是上级亲自交带、千叮万嘱要做好的事，自己就亲自抓，其它的就交给你的下属去做决策，不超出他权力和能力范围的决策，都让他自己作决定，超出了再来向上请求与汇报，并且要带上他认为的解决方案，而不是只把问题抛给上司怎样解决。
管理者更要克制自己对下属的偏见：不管这下属之前犯的错有多大，或者之前的表现不咋滴，我们不应该给这位下属贴上标签：不能大用、经常犯错让人不省心，人是会有成长性的，你经常带这样的有色眼镜去看下属，这位下属就是你眼中的“不靠谱”、“不放心”、“不信任”的人，那么你会放心交给他做决策吗？显然不能，实际上，下属真的有这么你所想中的那么差劲吗？还是因为你看人的时候只记住了他人的缺点？千万不要让这些偏见影响了你的判断，从而不耽误下属的前程。
3.给下属铺好路，扶他上马，当他还没有完全准备好时，送他一程
因为下属不是管理者岗位，他没有自带你分给他的权力，这时候你要为“铺路”——跟那些他经常打交道、需要协作和安排工作的人打好招呼，通过微信建群或带着下属与相关人面对面沟通讲清楚，扶他上马。
同时我们要注意，让下属独立决策和独挡一面，从来都不是一蹴而就，这过程必须是循序渐进的，从唯“老板的决策是从”到“自己能担当起责任的自己拿主意”是需要过程和时间的，下属一开始也不知道你是不是真的放权了，从而会畏手畏脚，甚至向你请求建议，你的建议就是最后的决策。在下属遇到困难或者疑惑时，管理者要多与下属沟通管理思路和看法，少给出指示，多跟他讨论管理的思路、信息的变化和配套的资源有哪些方法，让他的视野开阔，能敢于自己做决策，多分享成功的案例，且敢于跟他一起承担若决策失误后的结果，共同解决失误后的补救办法，减少损失并和下属及时地做业务复盘，从中吸引经验和教训。
4.必须要建立决策后的执行反馈机制；
没有一个决策是完美的，它肯定会有与现实情况不符合的情况，遇到这情况并不是停下来做请求，而是回到决策前的信息：为什么要做这个决策？做这决策的目的是什么？该怎样调整人员、执行动作、协作工作流程、资金物资等来适应现实情况，让决策执行落地，必须收集执行中的反馈：收集内部客户（销售人员、销售业务支撑人员等不同岗位的真实反馈）与受这决策执行影响的真实客户反馈，我们不直接提问，通过管理者和做决策的下属的走访和交谈，从侧面问问题，从而了解这决策是否凑效，该怎样去做改善，回来后再将信息汇总再做调整。
说一千遍，不如自己亲自干一遍，快行动起来吧！
回答于 2019-09-11 08:43:50
不可以。但可以指教新芽。
回答于 2019-09-11 08:43:50
管理者核心人权、财权是不可下放！
事项的决策权结合团队骨干能力及团队发展阶段可适当、逐步下放！
关键决策必须管理者亲自负责！
回答于 2019-09-11 08:43:50
领导要放权但不要弃权。1、要充分放权给下属决策；2、要有下属的责任机制。
回答于 2019-09-11 08:43:50
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