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作为领导或管理者，该不该充分放权给下属来决策？
下属,管理者,权力作为领导或管理者，该不该充分放权给下属来决策？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
当公司业务做起来了，且每个部门人数也在增加的时候，集权力于一身的职能部门管理者不可能事必躬亲，更不可能面面俱到，因为他的时间和精力都非常有限，根本忙不过来，若要将所有的决策都要请示上报，让部门管理来做，那么会造成工作低效且出错率高，为什么？
1.管理者有着过去成功的经验可做依据，但是市场是千变万化的，不能用过去成功的解决方案来对应当下最新的变化，用“旧瓶装新酒”是行不通的，很容易会导致的是错漏百出，丢失了市场份额、错过业务发展时机和错过那些有能力的人才，同时放纵了下属只负责请示，事情做砸了或者没做到位，就是管理者的责任，自己没有责任的工作心态。
2.每个都要管理者来做决策，意味着这个管理者是独揽，容易造成部门山头主义，不利于整个公司的协作与发展，因为他做的决策很多时候都是基于部门的利益为出发点，视野狭窄，就算要配合其它部门而改了执行的方案，他们也会暗中不配合或故意难为其它部门，让其它部门顺从他提出的方案。
3.因为管理者的个人主观先入为主和个人倾向性，还有基层反馈建议时，有选择性地汇报，并不是把所有好的与不好的都反馈上来，这样的做法容易导致做出来的决策不高效，执行下去后发现只解决部分问题或者当下问题，并不能从根本上让顾客满意并愿意买账。
集权式做决策的弊端就是决策效率低下，部门竞争力下降，且不利于对下属中人才的栽培，所以必须要做分权，而管理最担心的是下属做的决策不OK，那作为团队管理者该怎样做把控呢？
管理者的把控：将团队文化贯穿员工的日常、建立规范化的流程做把控、聘请有德有才的人来当下属等等
团队文化是指公司的愿景、使命和价值观，它并不是虚的，也不是只挂在墙上，而是要让团队管理者将其注入团队成员里面去，反复讲，天天讲，可以用来考试、观察员工行为并给予反馈等方式来做考核，为什么？
用文化管团队
管理者是没有办法每时每刻都陪在每个下属的身边，监督他将每件事都做好，但是可以向团队成员注入公司提倡的公司文化和价值观，让每位员工工作日常行为都能践行公司提出的价值观，让整个团队的人“同频”共事，那么在遇到一些未出现过的突发情况时，下属能按团队提倡的价值观去做判别，而不是考虑自己工作结果/利益最大化来做决策。例如拉到广告投放自然是为公司拉回业绩，但是这个广告有虚假宣传之嫌，并且找到相关的依据，那么这个订单宁愿不接，也不能接了去误导我们的消费者，因为公司价值观提倡的是客户第一和诚信做人，并非唯利是图。
所以在公司创立之时，就应该确立公司的使命、愿景和价值观，不应该因为公司小就没有，使命和愿景是给我们整个团队的工作赋予工作意义：我们在做什么？为什么要这样做？怎样帮助我们的顾客从服务/产品中获取价值？而价值观就是为了实现我们的愿景和使命，要做什么行为去实现，形成了一个良好的闭环，所以管理者应该在平时就要把公司文化向团队注入，贯穿员工的日常工作行为，用行动来践行团队价值观。
搭建互相协作和监督的工作流程，制定配套的规章制度
随着业务的增加，单独员工个人是无法将客户交付满意的交付，所以不管是部门与部门之间，还是同部门内的工作，都需要建立一套相对固化的工作流程，让下属各司其职，才是管理者要做的事。为什么？
管理者将积累下来的工作经验和管理经验演变成标准化的工作作业，让基层员工可以根据其岗位职责与要求来完成大部分的工作，并不需要事事都要请示上级才能完成，这样完成了第一步的部分权力下放，只有超出这范围之外的，那么就需要及时上报请示，流程同时也能打造出公司所提倡的价值观文化。
将管理者从这些常态化的工作中抽出来，将精力思考在招人用人和考虑公司未来、顾客新需求上。
只有规范化、固定化的工作流程才能被推广和复制，让管理者知道自己要招什么样能力的人来做事，以及出问题后能快速诊断问题产生的环节在哪，有效地做出优化和解决，同时可以节省公司服务不同客户群体的成本：A类与B类的客户都有个性化的诉求点，而都满足其个性诉求点的做法是先把两者都相同的那部分做好，也就是通用性工作流的固化，然后在这基础上找到个性化诉求满足的生产环节，从中做一个小优化或改善工作，就能满足这两个客户群体的不同个性化价值诉求，再根据其业务量的大小来考虑以后是否要搭两条不同的工作流生产线来满足不同的价值诉求，这样在前期团队就显得非常地柔性化工作，同时可以推广全国甚至全球来实现规模化复制。
除了确立每个工作流程上的工作内容和对应的责任、权力外，管理者还要构建一个互相协作、监督并及时沟通的通道，怎样理解呢？
上一岗与下一岗的信息流通与工作结果交接应该是顺畅的，这里的顺畅是指信息清晰传递给下一岗位上的同事，不能敷衍马虎了事或不配合工作等，可借用管理系统、钉钉和飞书等办公协作软件来做协同，确保团队成员做工作所需要的信息能及时地流通，能清晰知道目前在哪个环节；
互相监督并沟通：前面拿棒的同事没做好或者做出了流程之外的工作结果，后面接捧的同学应该收集其背景信息以及他为什么要这样做，这里面就需要先与负责前一环节的同事先沟通，了解是啥情况再做决定：是及时是上报上司呢，还是在周例会或写日报时反馈给上司，与此同时评估这事的紧急程度：这事很急吗？而出现这情况是不是客户的诉求变化了，而我们自己内部的流程还没有改过来？该怎样改？带着这样的思考与你的同事和上司去沟通，团队成员的能力提升得快，团队的运转就能持续性成长。
优先给德才兼备的下属做授权
管理者不能看一个人能干就给他放权，比能力强更重要的是，看看这位下属的品德怎样？这应该要从招人时就要注重这方面，并且在试用期和正式用工期内反复的验证自己对他的看法是否正确，只有从一开始的人是OK的，到后面的结果才能符合公司的预期，甚至超出公司满足的期望，具体我们要观察以下这四方面：
为人谦虚不自大
为人谦虚，证明对他人提出来的建议和新知识有所敬畏，不敢忽略，容易反思自己，而自大的人更容易停留在以前的成功经验上，对其它新的信息选择性看不见，更相信他自己，而谦虚的人同时也会受欢迎，同事们乐意与他们打交道，有着很好的基础。
为人正直，公心强
是人多少都会有私心，若一个人正直，秉承公平，能克服自己的私心，一心为公，站在客户的角度和公司角度来考虑做事的执行方案，那么他更容易受到客户和同事的认可、赞同，从而使得同事们更拥护和信任他，再加上为人“言必行，行必果”，这人的一言一行在团队里面就很有说服力了；
能审时度势，该出手时就出手
能根据不确定的信息和有限的信息汇总来判断事情的重要紧急程度，看准出手时的时机当断则断，且让这决策快速地落地，不拖拉，从执行反馈中重新调整，直到结果能向理想的方向去发展；
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