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如何在企业推行OKR?
目标,员工,团队如何在企业推行OKR?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
如何在企业推行OKR?
问题补充: 如果用IT系统推行,会不会更容易呢?
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
OKR作为一个目标管理方法,是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在确保员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长,可衡量的贡献上。要想在企业推广,需要得到高层的支持,然后在单独项目上实行, 推广,校正,然后在全公司推广, 而且OKR要跟战略结合起来。
首先要获得高层的支持
企业推行OKR使用IT系统,有利于推广,当不是决定要素,决定要素在于企业高层。 组织中有大量的管理框架,如目标管理,个人绩效管理计划,领导力发展计划,平衡积分卡等,如果多加一个OKR,面临增加管理复杂性问题
为什么要增加一个OKR,一些理由是不可接受的,例如我们希望从优秀到卓越,我们希望取得最好的绩效,谷歌在用OKR。要找到独特的实施OKR的理由,比如提升大家对公司整体目标和战略的认知,比如获取更大的市场份额。
OKR擅长解决还是专业人士或者知识工作者协同,目标感一致的问题,帮助企业把握战略机会等,也还是通过更好的协同,围绕目标一致而获得
增加一种管理工具会增加管理的复杂度,所以只有让高层意识到OKR是好用的,而且在公司有推广的必要,能给企业带来好处,那才能在公司推广OKR。
然后是可以在单独项目试行推广
一般可以在业务单元试点, 有点特区的意思, 就像当年在深圳搞改革开放,即使搞不成功, 一个小渔村,损失可以接受,这就意味着风险小, 可以积累经验。当然项目中实施OKR,最稳妥,但是容易失去和战略目标关联。
然后可以在,例如在最受CEO关注的业务板块实施OKR。必须一炮打响,才能获得组织认同,起标杆示范作用的效果。
最后在全公司推广。
这样一个循序渐渐的过程,会让大家有一个过渡的空间。
最后,把使命和OKR结合起来
OKR有点特别强调短周期执行,但是OKR也带来短视的风险,OKR必须反应公司的意图和长远目标,必须反应公司的战略甚至使命愿景
MOKR的工具,带有使命(Mission)的OKR,把使命和OKR放一起,使的制定OKR时和使命时刻校准。确保短期利益和长期利益一致。
在企业中,要推广新的管理方法,一定是要领导现行,做好示范带头作用,然后从上到下,做好推广, 这样才能成功,不然员工觉得多一事不如少一事。
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回答于 2019-09-11 08:43:50
OKR是Objectives and Key Results(目标与关键成果)的缩写,这种目标考核方法,其实最先源于德鲁克的目标管理,然后被安迪格鲁夫结合英特尔的实际情况进行了改造,后来被谷歌等互联网公司发扬光大。
在《OKR,源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中,OKR标准定义是:
"OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在保证员工紧密协作,把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。"
其实很多管理方法都是一脉相承的,不要过于神话OKR,它不是什么新鲜事儿,就像系统软件一样,只是进化迭代了而已。OKR最大的目的就是提升企业的经营业绩。
要想有效推行OKI,以下3点非常重要,必须综合运用起来,才能有良好的效果。
第一、获得高管支持和参与,打好预防针。
在企业推行任何一项政策或管理方法,都必须赢得高管和领导的支持,否则只能是剃头担子一头热,做不成事。这就需要做大量的说服和培训工作,必要的时候可以安排OKR的咨询顾问给公司进行培训,让高管开阔视野、放眼全球,接受这种管理推进方法。
在理想的情况下,推行OKR应该由一把手来承担这个责任,在一把手缺席的情况下,应该有其他高管来承担。具体的流程可以放在财务、人力资源或者是战略运营的职能部门之下,他们的角色就像这个流程的监护人。但一定要记住,推行OKR,不仅仅是哪个部门的事,也不是哪个部门硬塞给大家的。很多公司的高管对新事物很热衷,包括OKR,他们很想通过这样的工具,迅速的提升管理效率,达到自己的目的,但是在具体实施时,却急于求成、缺乏耐心。如果总是对一项新事物抱有灵丹妙药、包治百病的想法,多半只会失败。
所以面临这种情况,一定要跟高管强调,推行OKR不是一锤子买卖,也不是一次性项目,要把它当做日常管理的一项工具、形成固化习惯,才能有很好的效果,要有打持久战的心理准备。
第二、从部分团队着手实施OKR,边做边调整边刷新。
做工作一定要有全局观和战略意识,尤其OKR作为一项战略管理工具,连接着组织战略和具体的工作,要特别重视这一点。但是具体实施的时候一定要从具体的点上着手,由点及面,然后全面铺开。
选取这个点,一般以团队/项目小组为单位,把团队的重点工作转换成目标,并给每个目标设定关键结果。要注意的是,部分目标要来自于员工自下而上来设定,领导不要包办,更不要指定,这样才能激发员工的参与积极性。
一旦确定了OKR,就可以试行,每周开会讨论,目的主要有:一是评估目标完成进度,二是识别潜在的风险和问题,及时处理,三是把OKR方法应用到公司文化中,确保团队持续聚焦。然后用类似的方法进行季度中期回顾和季度结束时的评估。主要内容包括结果陈述、问答和讨论环节,规定好时间。如果完成的结果没有达到OKR的预期,应该及时审视,看是目标问题还是人的问题。
其实更重要的价值是在这样一个会议讨论的过程中,让更多的人参与进来,获得反馈、集思广益。甚至说问对问题比给出答案还要重要,问的问题越准确,越有可能找出深入的解决方案。同时在季度会议结束后刷新OKR,为下一阶段工作做好准备。
第三、将OKR连接起来,通过软件工具实现便捷和效率。
OKR不是独立存在的,它必须将团队部门公司的OKR连接起来,这样才能对齐整个公司目标。
为了确保OKR日常有效的运作,防止出现填很多表格、确定评级等纸质文件,通过软件工具实现这些功能是很有必要的。只不过小公司不需要搞那么复杂,通过一些办公软件的功能组件就能实现,规模大了可以部署私有云或者是SAAS系统。
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