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近期被提拔为跨部门担任负责人,如何带领新部门做出业绩?
部门,下属,管理者近期被提拔为跨部门担任负责人,如何带领新部门做出业绩?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
如果部门负责人对公司的某些制度和政策执行的不到位,或者说,在下属对公司的某些制度和政策不满意时,部门负责人也向员工表示有同感,那就代表着这个部门负责人在很大程度上破坏了公司的制度和政策,不是一个合格的中层管理者。
作为部门负责人,对公司的制度和政策,既要以身作则,也要在下属表现不满时,不要表露出和下属有同感。正确的做法应该是通过合理的途径向公司的高层管理者反应,并提出自己的建议。
5.绩效伙伴
作为部门的负责人,因为要通过下属去实现工作目标,站在合作者的角度来看,部门负责人就是下属的绩效伙伴。
部门负责人决不能将自己置身于很高的位置,决不能将任务分配下去以后,就翘着二郎腿等着下属给你结果。你要明白,你和下属的关系就是“牙齿”与“嘴唇”的关系,唇亡齿寒这个道理你应该明白的。
既然部门负责人和下属是绩效伙伴的关系,就要将自己和下属看成一个“绩效共同体”,双方在遇到一些业务上的问题时,要平等友好的协商,最好不要指责和批评,要多帮助和指导下属的工作。
【小结】:
作为部门负责人,要想顺利的分配任务,有效的发挥自身的影响力,激励下属做出优秀的业绩成果,就必须要明白自身在部门内所扮演的各种角色。
三、新晋管理者,跨部门作业,应该注重哪些方面?坚持什么样的行为原则?
新晋管理者,跨部门担任负责人的角色,绝不可被“新官上任三把火”这句话耽误了!你要明白,你所在的企业既不是国企,也不是事业性单位,每一个人,包括你在内,在职位上并不是“铁饭碗”,下属们都能随时离得开这个平台的。
在上任初期,应该要抓住核心的焦点,坚持正确的行为原则。唯有这样,才能够让你有机会担任好部门的负责人。
核心焦点:
1.尽快熟练业务
在前面讲过,为什么下属会排斥新任负责人,其中一个原因就是新任负责人对本部门的业务不熟悉,导致在工作的计划,任务的分配上出现一些问题。
作为刚被提拔担任跨部门的负责人,在刚开始时,一定要首先将自己的核心关注焦点放在对业务的熟练上,只有对业务熟悉了,才能够科学合理的做出工作计划,将任务合理的分配给下属们。
2.凝聚人心
魏征曾经对唐太宗李世明说过:“水能载舟,亦能覆舟”。其意说的是,老百姓是水,皇帝是舟,水既能载着舟行万里,也能将舟翻入水中,万劫不复。
我认为,作为管理者,任何时候都要得“人心”,人心就是江河湖海中的“水”,如果管理者不能得“人心”,就无法站得住脚,实现业绩目标更是天方夜谭了。
因此上,新晋管理者要想借助下属们去实现业绩目标,除过要尽快的熟悉业务之外,在此过程中,还要想办法尽快的将下属们的心凝聚起来。
行为原则:
1.戒除“官本位”思想
中华上下五千年,有着悠久的“官本位”思想,作为新晋管理者,可能会出现思想上的错位,觉得我就是部门老大,是“管”,更是“官”。
在职场上,这种“官本位”的思想在很多中层管理者身上还是比较明显的,表现在,平时说话官话连篇,不切实际;做事死板老套,不懂灵活变通。他们不想着如何去帮助下属解决问题,而是利用手中的权力来彰显自己的优越性。
2.不要将部门当成自己的“独立王国”
在多年的人力资源管理工作中,让我体会最深切的就是很多部门负责人将自己所在的部门划归为自己的“势力范围”之内,貌似他所在的部门,已经脱离了公司的领导,成为了自己的“独立王国”。
新晋部门负责人最容易犯的错误就是将部门当做自己的“独立王国”,因为在初期的时候,新晋部门负责人都想在下属面前树立起一定的威信,以获得下属的支持,极容易替下属出风头,打掩护,欺骗公司!我甚至见过,新晋部门负责人为了给下属争取不合理的利益,不惜和其他部门的负责人扯皮打官司。
作为新晋部门负责人,想在下属面前尽快的树立起威信,以获取下属的支持,这种心情是可以理解的。但是,你要明白,你所管理的部门,隶属于公司的下属部门,你不仅是下属的上司,还是公司高层管理者的下属,不能为了维护下属不正当的权益,充当下属的保护伞。
【小结】:
作为新晋部门负责人,一定要明白自己的职位目标是什么。在担任新部门的负责人时,为了实现自己的职位目标,必须要抓住核心的焦点,坚持正确的行为原则。
四、作为刚刚被提拔起来的跨部门负责人,怎么做,才能带领团队做出业绩?
通过以上内容,我通过新任跨部门负责人所面临的严峻考验,考验背后的原因,扮演的角色,以及关注焦点和行为原则出发进行了一系列的分析和论述。接下来,我将针对刚刚被提拔起来的跨部门负责人,怎么做,才能带领团队做出业绩?这个问题,给出一些合理化的建议和方法,以供有类似情形的新任管理者参考。
1.走出“第一印象”的怪圈
作为新晋跨部门负责人,在刚开始接触到新部门的下属时,可能会受个人过去工作经历和喜好的影响,对于某些下属的行为习惯,做事方法很是不看好,导致在后续的工作配合中出现一些个人主观的情绪。这种个人的主观情绪,就是“第一印象”的怪圈,是非常的不利于你在新团队立足的。
世界上万事万物都是在不断的发生着变化的,包括你对他人的看法。如果在刚开始你能够平心静气的先接受下属的行为习惯和做事方法,用发展的眼光去看待,等他做出结果的时候,你肯定会改变当初你对他的看法的。
2.增强自身的“计划,组织”能力
身为部门的负责人,首当其冲的任务就是做出部门工作上的计划,科学合理的计划能够得到下属的支持,便于接下来的组织工作。
能否将工作组织好,也是一种管理能力的体现。具体要求部门负责人能够正确的运用手中的权力,按照一定的计划和目的,把身边的各种人力,物力等资源有机的组织到一块儿,通过一定的监督,协调,指导能力,实现业绩的完成。
3.学会“管”的能力
要想带领新部门的下属做出业绩,还必须要具备“管”的能力。“管”实际上主要指的就是“管人”的能力。因为在业务实现的过程中,“人”是最活跃的因素,最不好控制,管理好“人”,就等于管理好了团队。
部门负责人发挥“管人”的能力,可以运用表扬、批评、处理冲突等管理手段,充分调动下属的主观能动性,让他们在目标的实现过程中,能够将自己的潜能发挥出来。
在管人这一块儿,值得注意的是,由于是新任管理者,可能有些下属的资格比你还要老,对老资格的下属,我们要想管理好他们,就必须在他们面前树立起良好的形象,态度要谦虚,胸怀要宽广,还要有一颗坚持原则的“公心”。
4.善于“激励”下属
管理者要想达成既定的业绩目标,凭借自己的一腔热血是不行的,最终还是需要依靠团队的力量。团队的力量从哪里来,它来自于团队领导者的“有效激励”。
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