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绩效考核是如何招致有些员工厌恶的？

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

回答于 2019-09-11 08:43:50

针对这个问题，解铃还须系铃人！员工为什么会讨厌考核，问问自己，如果你作为员工，你会不会讨厌考核？

这个是典型的“结果式思维”，就像我们很多人大谈特谈的“领导力”一样的道理，很多人一天到晚都在思考“怎么样才能领到好员工”，我们为什么不能逆向思考一下：员工为什么要跟你走，为什么非得跟你走？

针对考核这个话题，很多人都感兴趣，也有很多人感到无奈：考核，不靠吧，管理乱套；考吧，员工给考走了！

所以很多人都在抱怨员工难以斥候，那么，我们为什么不能逆向思考一下，从员工的角度出发，想想员工到底想要什么？员工到底为什么讨厌考核？

说实话，我也讨厌考核，因为我也是人，而且是正常人，所以，只要是人，就有人性，因此，掌控“人性”，是作为管理者必备的技能。从大学毕业到目前我作为一家公司的总经理，职业生涯经历一线小兵，中层主管到高层，以前被人考核到现在考核别人，我根据我自己的经历和感悟以及目前我们的做法来谈谈我的看法以及我们的考核究竟应该怎么样做，仅供参考，不能说适合所有的人，只能说是一家之言，供参考。

一、员工为什么讨厌考核？

1、人性上：任何人都不喜欢被约束。这是天理，难道你喜欢被约束？

但是，考核恰恰是约束员工的行为方式，因为大家别被忽悠了，所有的企业的管理制度都是具有逻辑性的关联，任何的管理制度都不可能是单独独立存在的，所有的管理制度都是为实现企业的经营目标服务，最终指向的都是企业的财务制度，考核制度也不例外。

很多的企业做考核，恰恰是忽略了这个逻辑关系，单存的为了考核而考核，由人力资源部门进行设计考核方式，结果是表面功夫做得很好，就是执行下去的时候遇到各种各样的阻力，换句话说也就是员工讨厌考核，员工都讨厌考核，你还能执行下去？没天理吧？

所以，很多的所谓的“专家”，都是站在局部的角度大谈特谈考核，大谈特谈管理，自己都没有做过老板在教别人经营，自己都没有从一线开始一步一步做过管理在大谈特谈管理，自己没有创过业在教别人创业，这些都是在瞎扯。

因此，考核一定是必须站在整个企业的经营层面来进行设计的，不要文笔的华丽而是需要实用。后面我根据我们自己公司的考核方式来谈谈如何站在经营的角度设计考核模式。

2、很多企业的考核，在员工看来就是“扣钱”。你喜欢被扣钱吗，好像又没天理吧！

因为我走过很多的企业，也曾经帮助过很多的企业设计过相应的考核方案。我看到的大部分的企业的考核方案实际上从表面上看，就是“扣钱”。虽然老板口口声声说是为了企业的发展，为了员工做好后拿到更多的钱，但是，现实是，我们不要奢望员工都具有老板的思维，很多人只是一名“员工”而已。

如果不相信，你可以仔细看看我们自己的考核模式，试着让自己作为一名普通的员工，看看是不是第一印象就是“扣钱”，如果你都觉得“是”，那么，就不要抱怨员工讨厌考核。

还有很多方面的原因，我就不一一列举，大家只要换位思考，试着站在员工的角度，站在被考核者的角度来审视我们目前的考核状态就行了。

那么，我们究竟如何来做？

二、员工，究竟想要什么？

任何企业，除了老板，当然包括股东，其他人都是员工，包括各级管理层。那么我们就要看员工在我们这边上班工作，想要的是什么？

这个很简单，“钱途”、“前途”，如果非要集中在一点，那就是“钱途”，因为“前途”最终也就是“钱途”。我们不得不承认，大部分的人都是凡夫俗子，为人类做贡献的大概只有极少数的人，那么我们的管理上就得按照凡夫俗子来做，真的没有必要做得那么的华丽。很多时候，大部分的真理只要反过来看就是现实，就像我们看西游记一样，反过来看就是现实。

那么，既然我们这些凡夫俗子就是“钱途”，我们就用这么俗气的方法就行了，问题是如何做？这个才是重点。有道理的废话谁都会讲，但是，我们需要的是真正具有实操性的方案。

举个很简单的例子，大家都估计很有感触的，我自己也不例外，虽然我目前是公司的总经理，也是一个凡夫俗子，同样面临这些问题：

采购，这个是很敏感的吧？我想请问一下，我们真的能够完全杜绝“回扣”吗？我们真的能够通过设计完美无瑕的考核方案来杜绝“回扣”的腐败吗？太天真了，我只是想说，水至清则无鱼。

现实中是这样的：很多的人在学习华为经验，但是从来不学习华为的不让奋斗者吃亏的精髓。

既然我们这些凡夫俗子都是为了“钱途”，那么所有的绩效指向就在这里，我们究竟如何来设计，让绩效考核的指向“钱途”，这就是我前面为什么说，所有的制度也好、考核也好都必须服务由企业的经营的原因。

三、考核的做法（一家之言，个人心得，仅供参考），不同的企业有不同的做法，不可能适合所有的企业。我们的做法是这样的：

1、每年我们都有“年度的经营计划”，经营计划中包括企业的经营利润计划，然后分解市场计划、内部运营计划，根据计划以及往年的经营状态做出我们的年度费用预算。当然，我们是比较小型的企业，如果是大型的企业做法可能会更加的完善。

但是，现实当中是，很多的企业这样的年度经营计划都没有，做一步算一步，只有到年底的时候才知道自己挣了多少钱，而且很多的企业老板估计联自己一年赚了多少钱都不知道（我真的遇到过这样的企业）。

2、根据企业的年度经营计划以及费用预算，分解到每个部门、每个季度、月度。

这样的做法就是让每个部门、每个月都有明确的指标：业绩指标、费用指标（当然，在计算这个费用预算以及业绩计划的时候不是说说这么简单的，需要我们自己根据公司的实际经营状态以及结合本行业的实际状态来做的）。

在这里，讲一下我们对采购的做法：我们根据采购部的经营业绩指标以后费用预算，我们制定出采购费用预算，最后分解到每个单品采购的预算，由采购部执行。关键的物料采购，供应商是必须和我来谈采购价格，签订合同之后，我要的是，采购部不要超出我们的采购预算以及超出我的采购单价，至于说供应商和采购之间，我真的没有兴趣知道，供应商愿意给那是供应商的事情，我要的是企业的整体经营业绩的实现，就是这么简单。我们对采购的考核就是，在我的预算范围内，节省下来的，一人一半。

这样的年度、月度经营计划以及费用预算，就是我前面说的财务指标。那么，通过这样的方式，每一个部门、每一个经理人都有一个明确的业绩指标（当然，做得时候是必须和每个经理人共同做的，目的就是让员工参与）。

通过这样的方式，结合企业的薪酬机制，其实就是让员工看到，如果实现年度的经营业绩目标，今年能够拿到多少钱，让员工心理有个底（如果不满意，那么麻烦加把劲努力做得更好，就会那得更多，如果说还不满意自己又做不到，那么我真的没有办法，可以找到比我这边更好的地方，毕竟企业不是福利院）。

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