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是企业养人，还是人养企业？
员工,企业,公司是企业养人，还是人养企业？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
回答于 2019-09-11 08:43:50
这个问题问的好，很有那么点哲学意思。我试着答答看。
企业养人还是人养企业？让我想起来早年常见的一句话“大河有水小河淌，大河无水小河干”当时看到这句话时，第一反应就是：要是小河干了，那大河是不是就没水了呢？这是无解啊？！
此后多年经历过也看过几多企业后，我觉得这个问题，还真得用上辩证法了。也就是说企业的不同阶段，对于谁为谁做贡献是有不同答案的。
比如，一个初创的企业，还是人养企业的成分大些。这时候的企业是起步阶段，一个好的项目、策划、制度、营销方案等等，都可能成就这个企业。所以这时候人的重要性不言而喻，就是人在养企业！从而企业才能有资金等回报个人。
而一个成熟的，上了轨道的企业，这时候企业养人的成分就大了。因为这时候的企业演变成一个平台，员工依托这个平台来施展自己的才华，而企业为员工的才华而提供丰厚的回报。但人不是唯一，可以是张三，也可以是李四。总有愿意在这个平台上愿意发挥自己的人。
当然，这也是我个人的一家之言，对错与否，还望讨论。
回答于 2019-09-11 08:43:50
这个问题好，确实是当下很多职场人在意的问题。不少职场人觉得，是员工付出辛勤的劳动，养肥了老板，养大了公司，这是有道理的；也有一些人觉得，没有公司，也就没有员工，也就没有员工施展才能的平台与机会，也有道理。
其实，公司与员工如同鱼与水的关系，但又不是鱼与水的简单关系，两者风雨同舟却又利益兼得，两者协同作战但又充满矛盾与纠结。公司因为有了员工才有了意义，员工因为公司才有了价值。
如果解开这个复杂的问题，就需要从公司规则、公司运营、公司管理和利益分享等多个角度进行阐释。碍于问答的形式，我这里仅作简单阐述。
一些人喜欢将公司与员工进行硬性切分，这是欠妥的。在整个公司的复杂因素中，有些是可以切分的，但是有些却不能切分。能够切分的，是公司的基本平台、规则、资源与机制。
如果非要将一些要素剥开，到底哪些是纯粹的“公司”属性呢？那就是没有员工参与或者不需要员工参与的部分。
如上图，我简单画了一个企业与员工的关系框图，将单独属于“企业”的部分剥离了出来。
1.企业的法人主体与员工无关
按照国家相关规定，企业是经过相关机构核准登记，并具有法人资格的法定机构，承担民事权利并履行民事义务。
这种资格的获得、确定以及权利与义务规则的确定，体现了企业与国家之间的关系，是企业的一种本质性体现，与员工无关。换句话说，企业不会因为员工的更换、工作或者利益问题改变这一法律的地位及其相关权责的行使。
A.因此，企业具有独立核算、独立经营的权利。
B.独立于企业成员，企业法人主体与企业成员各自承担相应的责任，履行相关的职责。
C.享有独立于员工的单独财产权利
D.履行单独的财产责任。比如，企业破产与其员工无关。
2.关键的非人力资源的资源掌控及其配置
我们都知道人力资源是企业的第一资源，但是人力资源是建立在全体员工的基础之上的。这不是企业独有。但是以企业的名义享有或者企业所有者所单独掌控的关系企业命脉的资源，却是独立于员工之外的。
比如，一些企业在成立之时就享有的专利权，一些企业在一开始赖以生存的社会资源和品牌资源等等，这些资源的所有者是公司或者公司的大股东，并非公司员工。而且对这些资源的配置、运作都直接关系到公司的生存与发展。
员工后期可能参与到这些资源的配置或运作中来，但是却独立于这些资源之外。
3.根本的治理规则与利益分配机制
企业治理是企业管理的根，什么样的治理规则决定什么样的管理模式，什么样的治理结构决定着什么样的组织架构。但是，治理规则的设定是在公司成立之初或者公司运营过程中，由企业所有者独立拟定的。
企业治理规则包括：
A.企业的所有者与经营管理者的关系
B.企业所有者对于企业经理层的授权方式与授权大小
C.企业的决策方式、决策机构，以及它们的运作方式
D.企业整体的利益分配机制和规则
E.企业战略、战略行为以及公司关键经营管理人员的任免等
这些是企业的治理规则部分，也是企业赖以运转的基本条件，不是公司员工所轻易能够影响到的。
4.非利润性资本投入
为什么我单独提出非利润性这个界定词语来呢？是因为利润的形成与员工有直接关系，但是非利润的资本投入与运作并不取决于员工。
非利润性资本投入包括：
A.企业初始运作资金注入
B.企业盈利前运作成本的担当
C.企业初始固定资产的购置与配置
D.企业无形资产和所有低值易耗品等资产的配置
E.企业其他流动资产的配置
没有这些基本的投入，企业也就没有运作的可能，也无法正常运转并协同员工实现盈利。
小结：
可以说企业作为法人主体，提供了其本身运作和员工工作的基本法定平台、根本性的运作规则、基础的运转驱动资源和资本，也正是这些要素，搭建起了企业运转的基本框架，使得后续的运营、管理、工作流、价值流等等能够正常实现并具有意义。
尽管如此，在企业的实际运营过程中，两者却是融合性的。很难说哪些是企业的，哪些是员工的。在法定平台上，企业与员工共同的价值体现有三大方面，分别是运营、管理与利益分享。
在正常运转的企业，员工也是另一种形式的“主人”，对于企业的所有要素都在参与，并发挥着关键性的作用，但是这些作用的发挥受到规则的限制，而规则的制定者则是企业。
1.运营中的价值区分
对于运营，各种说法不相一致，现在很多人将营销当作运营，其实是不合适的。运营在英文中的称呼是“OPERATION”，是指企业从资本投入开始到资本增值并回收完毕的一个操作闭环。
换句话说，是指企业以供应链为基础的价值闭环流动。这其中涉及到设计、资金、材料、产品、市场、销售、服务等多个环节。在这些环节之中，企业与员工相互合作但又在原则上扮演不同的角色。
A.企业：驱动作用
所谓的驱动作用，在运营过程中有三个基本的体现：
一是运营规则的依附性，是以企业的名义来进行规则的制定、发布与运行与优化的。
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