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在一家企业中总经理应该做坏人还是中层经理应该做坏人？
中层,总经理,企业在一家企业中总经理应该做坏人还是中层经理应该做坏人？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
回答于 2019-09-11 08:43:50
学过管理的朋友都知道，管理既是一门科学，也是一门艺术。管理也在矛盾中不断发展变化的
中层管理干部在企业中的黑白脸角色定位
企业管理中玩“黑白脸”正是讲“规则”的表现。在管理者的管理实践中，既要运用管理科学和知识，又要发挥其创造性，运用艺术的思维整合出一种有用的解决办法来实现高效目标。
对于年轻的中层或者底层领导来说，直白、有想法、不怕得罪人是非常重要的精神品质，如果年纪轻轻就变得“圆滑”起来，是很难得到赏识的，很多企业在管理过程中需要做到“高层做好人，中层做坏人”恰恰是管理最有意思的地方，也是很多人所不能悟道的所在。
要正确认识“黑白脸”的意义，其实这是一种管理哲学
中层领导的一大职责，就是配合老板管理员工。我们要提到的领导力法则：上司做好人，自己做坏人。
为什么？因为高层是公司的核心代表，是一个企业灵魂的所在，更是一线员工内在的最大的依靠。说的再直白点，高层就是企业内规则的最后决策者，如果高层老做坏人，这个企业将会没有安全感！
这个坏人谁来做呢？最恰当的角色就是中层。
例如，企业里面的一个员工因琐事请了五天假，按照企业的规定，除了正常休班外请事假超过三天的要停发当月的奖金。为了不扣奖金，这位员工利用自己的休息时间加班把工作任务补了回来，但是到了月底他的顶头上司经理依旧把他的奖金扣除了。这位员工自然不服气，找领导理论，但是领导不为所动，最后这件事闹到大老板哪里去了，大老板肯定了中层管理者的做法，并补发了这个员工的奖金，还嘉奖了这个员工积极工作的态度。
这就是高层出面做好人，中层做坏人的典型案例。
在实践中，我们会很遗憾的经常发现这样的一个怪现象：企业的处罚很多都是来自于高层的签发、调度或检查，而中层岗位很少作出处罚，甚至部分中层会和员工称兄道弟，公私不分，共同应付高层的要求！
其实这样的中层是非常不明智和不称职的！企业高层的经验、学识、圈子以及信息是普遍高于中层的，中层的心思以及团队的动向其实早就被高层所洞察，只不过未给你点破而已！
如果企业里的制度和基础管理推进不力或阻力重重，问题大部分出在了中层不作为；如果跨部门的协调性工作常出矛盾，根源也一定大部分出在中层！如果中层的业务和管理能力没问题的话，中层的本位主义过重、不想跳出已有的舒适区域、不愿意接受改变以及不愿意直面困难和挑战而推动变革等是本源。
要明白其实好人难做，好人不是你想做就能做的！
正如上面所言，高层是方向和政策的制定者，中层只是政策和制度的执行者，所以高层有灵活处置的权利，他们能够有做好人的权利，但是中层没有。
他们只有在制度范围内的权利，一起都需要按制度办事，如果他们不按制度灵活处置了，那么员工就有了犯错误的机会和理由，就会无视组织的纪律，自然员工所犯的错误就需要中层对此来负责。
其实，企业就像一颗树，高层在树枝和顶部，它决定这企业往那个方向发展，并且可以随风摆动，但是中层就像一个树的树干，树干一旦动起来了，整个大树就会倒掉。
这就是高层和中层的区别。这样说并不是说高层有多么了不起，只是双方的职责不同罢了。中层管理要硬，高层管理要活，不同的职责做不同的事，这样才是领导。
另外，高层的好人难做，除了需要高层的人格魅力及素养外，还有一个重要原因就是中层的坏人没做好！没有强大的中层能力支撑，高层只能对很多工作一抓到底，否则企业就会受损！
对中层而言，做坏人会有更好的发展。
管理企业的时候，普通中层领导的常规思维中也是不愿意做坏人的，没人愿意做坏人，因为坏人会得罪人，感觉会丧失“群众基础”但事实上，“得罪人”可以为你累积人力和政治资本。
一方面，在你的上司来看，你敢得罪人是真正的为公司着想，有能力的表现；另一方面，在下属看来，敢于得罪人的人是一个有魄力，有原则，有能力，跟着他自己也会有更好的工作风格和态度的。
中层管理在做“坏人”的时候帮助老板消除了阻碍企业发展的“顽疾”，为企业赢得了利益，这就为企业积累了重要的人力资本和政治资本，职业前景也会顿时开阔起来。
因此，对于一些年轻的中层领导来说，不怕得罪人是一个非常重要的品质，如果年纪轻轻就学的“圆滑”，那就很难得到上面的赏识。
不管哪种企业，中层都处于企业的中间环节，起到承上启下的作用。做黑脸的中层干部一定是原则性强、执行力棒、为人正直正气、方正有型的，只有这样，才能确保团队的稳定和发展。
中层管理干部是团队中的中流砥柱，岗位关键性有目共睹！作为中层管理者，要多加学习，真正掌握并理解管理的科学性和艺术性，给自己合理的定位。
回答于 2019-09-11 08:43:50
首先这个命题就是一个伪命题，就像人一样，能简单粗暴分成好人和坏人吗，不能。
1、企业的组织和构成是人，每个人在不同岗位不同阶段扮演的角色和侧重点不一样，例如：如果是初创型企业，对人的要求和组织架构相对简单。当公司发展到一定程度，沉淀和积累的企业文化，流程，小团体等等如果不能跟上企业发展目标和步伐，这时就变成累赘和负担，需要改革，改革势必触动到利益，即由原来的次要矛盾变成主要矛盾。矛盾积累到一定程度，变成主要矛盾，开始解决矛盾。然后新的矛盾又产生了，等积累到一定程度，又变成主要矛盾，然后继续解决，依次循环。
2、回到主题，企业存在就要产生价值，对应会形成愿景，使命，价值观。顺着开始规划企业战略，企业目标，企业的金字塔结构等等。董事长和总经理属于高层，把握全局方向和战略，偏务虚；对应中层起到承上启下，既要务虚也要务实，务虚是要理解和消化高层规划，愿景，目标，务实，是把务虚的愿景，目标变成具体的执行方法和步骤；底层更多就是务实，按要求完成具体目标和方法。这是传统组织架构三个类别的划分，每个位置对应的职责和使命不一样。
3、企业在发展过程中，面对的问题和矛盾会越来越复杂，这就要求企业的组织结构和系统作战能力要提高并跟上步伐和节奏。组织的核心是人，这就要求对组织的人的要求要提高，即组织和个人始终围绕如何持续有效提升并最大化服务好客户，根据市场环境和客户需求来驱动和要求组织和个人，每个岗位的侧重点和要求不一样，只是不同领导人，对应的领导风格和个性不一样，如果评价，评价指标只有一个，能为组织产生价值，所以对人的要求不能面面俱到，具备解决核心问题，应用人所长，才是上上策。
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