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为什么一些销售人员因为业绩很好升职，但是做管理后却效果不好？
业绩,能力,的人为什么一些销售人员因为业绩很好升职，但是做管理后却效果不好？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
在职场中，一个人是否具备影响力，可以从以下几个方面体现出来：
A.同事是否信任他
试想一下，一个人如果在同事中都无法建立起信任感，还何谈影响别人呢？具备影响力的人，能够通过自己的言行在同事中建立起足够的信任感，当自己提出某一观点时，就会有很多人支持他的观点。
B.言行是否一致
俗话说的好：“说和做是两码事。”一个人是否具备影响力，就要看他能否说到做到，如果光吹牛皮而不去行动，是没有几个人愿意相信他的，失去了别人对他的信任感，自然就没有影响力了。
C.自信心如何
企业在进行管理岗位选拔的时候，肯定也会专门对候选人的自信心做出考察的，如果候选人连最起码的自信心都没有，还怎么企图他在管理岗位上带领员工向前冲呢？
自信心，其实也是影响力的一种表现。在职场中，你会发现，那些自信心强的人，做事总会得心应手，成功的几率也比较大。作为企业，将自信心强的人选拔出来做管理，在将来，也会复制出更多自信心强的人。
D.执行力如何
最常见的执行力标语：“没有执行力，一切等于零。”光靠一张嘴去说是无法影响其他人的，执行力既讲过程，也讲结果，影响力强的人，会通过自己的行动和结果来影响身边的人，进而将自身打造成了群体中的榜样，使很多人愿意相信他，他说的话，做的事，大多数人都是认可的。
E.是否善于倾听
在团队沟通的过程中，如果你能够善于倾听其他同事的意见，并将他们的意见融入到你个人的观点中，这很容易使他们相信和支持你的观点。
这其实就是营造了一种相互信任，相互尊重和相互团结的氛围。如果你带头建立这种环境的主动权，他们会把你视为意见领袖，你的意见自然会被听到，承认和尊重。这样的话，你自身就具备了一定的影响力。
某些人的影响力是先天与后天结合的产物，在日常的工作中，只要你仔细的观察，是能够发现这种潜质的。
（2）组织协调能力
什么是组织协调能力？
是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。
一般情况下，组织协调能力主要包括：组织能力，授权能力，冲突处理能力，激励下属能力。
组织协调能力其实也是建立在个人影响力的基础之上的，要想观察一个人的组织协调能力，可以让这个人负责组织一场活动，在活动中，根据其他成员的表现可以反映出他的组织协调能力。
比如，一个人组织了一场活动，如果成员之间各自为战，各有各的意见，对他的指令和协调也是不愿听从，整个活动乱成一锅粥。这足以说明这个人的组织协调能力很差，是不具备担任管理者的潜质的。
（3）教培能力
根据一项国际调查显示：企业员工70%的能力是通过直属上级的教导培训得来的。企业在选拔管理者的时候，也需要考察一下候选人是否具备教导培育他人的能力。
教培能力潜力的考察，可以通过观察法和咨询的方式来实现，负责选拔考察的人可以直接到候选人工作的现场，通过现场观察和询问其他成员，看他是否善于主动向其他同事传授工作的经验和技巧。
如果一个员工在自己做好的时候，能够积极主动的，或者在别人的要求下，愿意将自己成功的经验和技巧分享给其他人，并且指导其他人顺利的完成工作，这就可以说明他是具备教培能力的。
3.可培养和可发掘能力
企业在选拔管理者的时候，不仅需要考察他现实能力和潜在能力，而且还要去考察他的可培养能力，可培养能力无论是对员工的未来发展，还是对企业的未来发展，都会起到举足轻重的作用。
管理者的可培养能力主要是管理技能和领导技能，如果一个员工力求上进，只要是能够有助于他成长和发展的东西，他都愿意去学习。就可以说明他在晋升管理岗以后，是可以对他进行管理和领导技能的培养的。
（1）管理技能
管理技能是指企业中的管理者运用流程、技术和知识完成管理任务的能力。这种能力可以通过常规的管理教育培训获取，企业从基层提拔管理者的时候，只要候选人善于学习，有上进心，可以在晋升后，通过参加一些管理课程的培训获取。
（2）领导技能
领导力专家约翰·科特（John Kurt）曾说过：“我不认为领导能力是能够教出来的，但我们可以帮助人们去发现，并挖掘自己所具备的领导潜能。”
领导力表现在实际的管理工作中，它是一系列的行为组合，如沟通说服行为，执行行为，矛盾处理行为。这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从，而是一种领导者自身散发出的影响魅力。
实际上，一个人的领导技能，在他还是非管理人员的时候，是很难看出来的，因为没有条件和机会让他展示领导技能。
【小结】：
综合以上管理者的选拔标准来看，企业单纯的以一个销售人员的业绩为评选标准，就显得是那么的苍白无力了，仅以业绩优秀选拔出的管理者，十有八九可能会不适应晋升后的岗位，面临着被淘汰的风险。
三、为什么有一部分业绩好的人被提拔后，反而做不好管理呢？
当我们清楚了管理者选拔的标准以后，再回过头来分析为什么有一部分业绩好的人被提拔后，反而做不好管理这个问题的时候就显得比较轻松了。
1.角色未转换过来
（1）还是那个“独行侠”
据我观察，很多因为销售业绩做得好，被公司晋升上来的管理者，十有八九还是独自出去开发客户，在思维意识上，还是以个人销售业绩为中心，甚至还会争夺下属的客户资源来充实自己的销售业绩。
我在零售公司的时候，一位因为销售业绩好而被晋升的业务员，在成为门店经理时，还是习惯于独自出去开拓市场，对下属员工的销售工作很少关注，导致他所负责的部门，业绩基本上是他一个人做的，整体业绩是一路下滑。
其实，这就是实打实的角色没有转换过来，作为部门的负责人，需要明白的是，你已经不是依靠自己的力量来完成工作了，而是要依靠团队成员的力量来完成工作任务。
（2）不懂得发挥团队的力量
俗话说：“团队就是力量”。很多因为业绩突出而被晋升的基层人员，由于他们大多数的成功是依靠个人的力量来完成的， 所以在他们的思想观念中，根本就不懂得借力使力，依靠整个团队的力量来完成工作任务。
就像上面所列举的我在零售公司的案例，他已经晋升为门店经理了，他的任务就是全店的销售任务，全店的销售业绩也就是他的销售业绩，他一时半会儿还不能够从基层员工的思维转换到管理者的思维，导致他不去发挥整个团队的力量，仅凭自己的力量是完不成整个门店的销售任务的。
2.工作核心点有误
（1）以业绩为中心
很多业绩出众的销售人员被提拔以后，他们个人的核心关注点还是以业绩为中心，每天除了逼迫员工拿出业绩外，再就没有其他激励员工的行为了。时间一久，必然会使团队成员身心俱惫，怨声载道，不愿意再跟着他继续干下去，团队从此也是七零八落，一边在招人，一边办离职。
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