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如何从根本上来提升员工的执行力？
员工,执行力,自己的如何从根本上来提升员工的执行力？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
因此，我将H5、海报和宣传单张的设计，分成三条线同时进行，让设计用尽量短的时间做好H5和宣传单张的设计，然后交给前端和对接人跟进，自己继续完成海报的任务。
这样做的好处不仅最大限度的利用好时间，还可将每一个步骤分解开来，根据每一个步骤的完成质量进行评分，有利于下次任务的针对性优化。
3、形成项目小组或问题解决小组
在细化好执行方案之后，最关键一步，就是形成这次任务的执行小组。
为什么这样说？我们知道，在很多企业当中，都是采取“部门式”工作流程。
比如你是一个做互联网的公司，在决策层下面可能存在着多个部门，市场部，技术部，设计部.....
如果要临时进行一个活动，或解决一个问题，你需要到市场部确定需求，设计部设计原型，技术部进行开发，这样的沟通和时间成本实在太大。
而且遇到产品开发期，技术部门主管还不一定愿意抽调人手，因为每一个部门都有自己的执行指标要完成。
那这样的工作方式，就会形成一个个的“筒仓”，每一个部门只关注自己手上的工作，协作变得无从谈起。
《增长黑客》认为，打破筒仓壁垒最有效的方式，是搭建一个跨职能的增长团队。这个团队，只关注一个目标，只对一个目标负责。
这就是为什么，现在很多互联网企业，都倾向于建立自己的跨部门增长小组，因为这样可以最大限度的打破筒仓壁垒的隔阂，做到执行流程的优化。
跨部门任务小组的最大特点就是“灵活”，这种灵活能够让任务在快节奏下完成，缩短沟通的时间。
因此，接到任务后，我向公司提出的唯一一个要求，就是在各个部门抽调人员，组成这次任务的执行小组。这也是任务能够快速完成的根本原因。
4、开会明确告知每个成员的任务及要求
如果把一次任务比喻成做一道菜，那么前期的方案细化，就相当于确定炒菜的步骤，调味料的分量；而组成执行小组，相当于确定做这道菜的厨师。
只是做好这些准备还不够，你还要告诉这个厨师，你要做的菜是什么菜，味道是怎么样的，看起来像什么。
也就是说，你要把这个任务的“形状”给你的团队表达清楚，他们才能做出你想要的那道“菜”。
NLP心理学曾经提出一个概念：要让一个人产生一个行为，首先他要有能力，其次要让他相信（信念），最后要让他认可（价值观）。
那么在我认为，要执行好一次任务，首先是能力问题，其次就是认知问题，作为管理者，要考虑如何让团队相信，并认可你的任务目标能够实现的问题？
那如何才能将一件任务的“形状”清楚向团队传达，我认为我们一定要说清楚这几件事情：
· 我们任务的目标是什么；
· 这个任务的量化结果是多少；
· 每个成员要负责的任务是什么；
· 每个任务的最终效果是怎么样的；
· 每个任务对于最终结果有什么意义；
· 每个任务的完成日期；
......
个人认为，执行任务前，一定要开一次全体会议，把这些问题说清楚，避免成员在执行当中出现“认知偏差”，想这想那的，拖慢完成的进度。
5、监督每一个流程的执行状况
最后就是，在执行中，管理者要做好每个流程的监督。
现代管理学当中，有一个很重要的管理概念：现场管理。
指的是用科学的标准和方法，对生产现场各生产要素，进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态。
如果把一次任务执行，比作成产品开发，那么我们在执行中，也应该重视现场管理的作用。
员工在执行的过程，难免会遇到各种各样的问题，与其让他们自己想办法解决，拖慢进度，还不如管理者主动与员工沟通，更能加快执行效率。
因为管理者所站的角度，以及所拥有的资源，相对会比执行的员工更多，处理事情，也就更容易协调。
因此要想团队执行有效率，作为管理者首先要做到把自己也放到现场当中，做好协调、控制和检测的工作。
总结一下：
我认为，我们在平时执行任务的时候，其实可以把任务当做一次产品开发的过程，用产品开发的方法去操作任务执行，也是一个很不错的思路。
那要做到这一点，我们就需要做好几个步骤；
一、确定一个单一目标，用一个北极星指标统一团队执行焦点；
二、细化每个执行流程，让执行做到可以迭代优化；
三、建立执行小组，打破“部门制”的执行壁垒；
四、明确任务要求，消除团队认知阻碍，更清楚任务的形状；
五、做到现场管理，主动为团队解决执行中的细节难题；
以上，就是我对本问题的回答，以及如何用做产品的思路去作执行的分享，希望对你有所帮助。
回答于 2019-09-11 08:43:50
一，明确目标
在一个执行力低下的团队里，大多数的员工未必明白自己的目标（、当日的、短期的、中期的），更不知识自己的工作对于整个团队的意义。每个人有自己明确的目标，他才会思考如何去完成这个目标；如果不能保质保量、按时完成自己的任务会给整个团队带来负面影响——不能完成目标，意味着绩效和奖励方面会受到影响。
因此，明确自己的任务与目标，明确团队的目标，明确自己的角色是十分重要的。这些是考察、评估与考核一个人的基础。
二，责-权-利（害）相匹配
一个人有目标，也就意味着他对这个团队的使命负有责任。低绩效的团队中往往责任不清，或者虽然明确了责任，但没有相应的授权，或者没有考核与奖惩——做好做坏一个样。
作为团队领导者需要思考：
从大目标到下目标再到任务的分解清楚了吗？
每个人的责任明晰了吗？
是不是每个人都获得了必要的授权？
他们是否明白自己做好和做坏对团队意味着什么？对自己又会有什么样的结果？
三，技能、方法、流程
高效率完成任务，需要有与之相匹配的技能，也需要组织提供一整套方法和流程来配合与协同各自的任务。因此，除了个人能力，更需要整合和总结有效的工作方法与流程，让每个人都成为绩效贡献者。
作为团队领导者需要思考：
我的人都具有完成任务所需的技能吗？如果没有怎么办（培训？招人？）
我们的方法是否还有进一步优化的可能？（定期总结与优化）
我们的流程是否还能进一步改进或者简化？（定期做流程诊断与再造）
四，团队文化——强调行动和结果
一个好的执行文化应该是什么样的？
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