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员工经常旷工迟到怎么办?
员工,他的,制度员工经常旷工迟到怎么办?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
考虑到这个员工曾经可能是你的得意门生,建议晓之以情,动之以理,应该也是可以好好谈谈的,祝你好运。
回答于 2019-09-11 08:43:50
对于员工迟到、早退和旷工行为的惩罚办法也大多是扣除部分工资。可是这种办法是否确实有效呢?记考勤也好,打卡也好,看上去起到了管理员工工作态度的作用,其实是治标不治本。因为这些似乎机械性措施,只是限制了员工的外在行动,却不能了解员工内心究竟对工作抱着一种什么样的态度。所以还是要从员工本人的实际情况以及老板自身的工作办法上找原因,以便对症下药。
一、管理者是否人尽其才,合理安排岗位
比如,某年轻职员在产品推销方面独具特长,而老板却安排他到资料室去管理资料。每天面对着一大堆自己毫无兴趣的报纸、杂志和工作汇报,而又必须把它们整理、分类并妥为保管,这位年轻人心情之坏自不必说了。如果老板能了解到这一原因,并及时地把这个年轻人调到能够发挥其特长的销售部门,迟到、早退之类的现象恐怕就会自然消失了。
二、管理者是否对员工所担负的工作给予了充分的肯定
或许该职员以往工作一直很好,也取得过出色的成绩,但在工作总结会上,老板只是轻描淡写地一笔带过,并没有给予应有的表扬。这自然会使这位职员产生一种干多干少、干好干坏一个样的感觉,因此就消极怠工。这一点应引起老板的足够重视。有的职员表现欲极强,他们一时在工作中有所建树,就非常希望能得到老板的赞扬;如果希望落空,立即就会垂头丧气,信心全无。作为老板,如果能根据他们的这一特点,而采取相应的办法,激发其工作热情是件轻而易举的事。
三、员工是否对老板及工作环境不满
也就是说管理者要先检查一下自己的行为。假若老板本人就经常不遵守工作秩序,就必然会给公司造成一种不守时的风气,如此员工怎么能不受影响呢?或者某一部门中有极少数的员工经常迟到、早退,时间一长,他们的行为也一定会影响到本部门的其他员工。
四、是否存在家庭因素的影响
虽然员工们白天在一起工作,但由于居住比较分散,下班后联系较少,因此对于彼此的家庭情况不很了解。或许有的员工家里有长期卧床需要照顾的老人,或许有的员工小孩经常生病,离不开大人。
这些原因都可能影响到他们按时上班,这绝非是员工自己故意如此,实在是无可奈何之举。这就需要老板能够给予足够的关心和热诚的帮助,以设法解除他们的后顾之忧。员工在感激之余一定会加倍努力地去工作。
由此看出,员工的旷工迟到不能不问原由,要从根本上找原因,了解员工的真实想法,才能彻底解决问题。
回答于 2019-09-11 08:43:50
因为我自身也是一个管理者,所以对这个问题深有体会。并且我也遇到这样的事情,还不止一次。
遇到这种情况可以先进行沟通,了解是否有什么原因,比如家庭原因之类的。如果有,则可以对他进行开导,不能把生活问题掺杂到工作中来。
如果没有,那么就简单多了,直接表明自己的意思,不进行改变现状就直接撤职处理,之后如果变本加厉,则直接退回人事,让人事进行处理。
我个人的经验分析,这种人是不适合做管理角色,如果一直不给他管理做,他可能会一直做的很好,一旦给他管理位置,他就感觉自己能上天的那种,眼中无人,目无王法。
我自己的举措也是送回人事部,并对上级和人事表明具体情况,一般人事都是有比较妥当的应对策略,其中包括劝退。
希望解答能对你有所帮助。
回答于 2019-09-11 08:43:50
大家好,我是李拉拉。很高兴参与这个话题的讨论。对于这个问题拉拉可能会从以下几点考虑
1. 评估员工有没有留下的必要。
在实际的工作中,有很多公司核心的人才,他们都有自己的工作风格和特点,可能与我们正常的作息时间不相符。首先我们要做的就是评估这个员工,有没有留下来的必要。如果他非常有能力,公司离了他就会损失大半,那就给他一个特批。谁让人家有本事,有能力。建议这个特批以正式通知下发,主要为了堵其他员工的口,如果大家都特批,那就都拿出可以特批的资本。
2. 别把制度当摆设
很多公司制度不少,但不是废纸就是墙画,根本没执行。没执行的制度还不如没有。所以公司制度不用多,但有一条就要执行一条。看看公司的考勤制度是怎么规定的,按制度执行。该如何处理就如何处理。
3. 进行员工面谈
既然已经是一位主管了,在觉悟和层次上肯定是要拔高的,好好跟员工沟通一次,了解一下他是刻意为之,还是有困难。想办法找找症结所在。
4. 收集员工旷工、迟到的证据材料,为后续工作做准备。
收集员工旷工、迟到的材料,比如考勤记录,工资扣款原因确认单、处理通报等,留好各工作环节的真实材料。
5. 想让公司提出解除合同要赔偿。
如果员工就是无特殊原因,故意旷工迟到,而且这个人于你公司不是非他不可的重要,那就没什么可犹豫的。
以上的建议希望对您有所帮助和启发,这里是李拉拉侃人力,感谢您的关注,也希望大家留言交流。
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