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作为HRBP，给员工培训、辅导很正常，但该怎预防自己好为人师？

员工,你的,问题作为HRBP，给员工培训、辅导很正常，但该怎预防自己好为人师？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

作为HR，也可以尝试通过这三张表，逐步去了解团队销售进度推进的情况。

2、Growth节点管理工具

与盲目的强调销售结果不同，节点管理更注重销售的过程控制，节点管理有一个“Growth模型”，六个单词的首字母组合起来，刚好是单词Growth（增长）。

（1）G代表Goal（目标回顾）

包括年度目标、季度目标、月目标、周目标、项目推进阶段性目标等等定期回顾。这是节点管理的重要组成部分。目标应该是管理者和员工之间充分讨论达成共识的结果，而不应该是管理者或员工单方面主观臆断的决策。

（2）R代表Results Responsibility（结果对照和岗位责任）

针对目标，员工采取的行动是什么？取得什么成果？这个成果符合预期吗？与岗位责任要求一致吗？符合成功预期的行为我们要做的是鼓励，正面积极强化，而对不符合成果预期的行为，则要责令改进或禁止，要敢于问责，言出必行行必果，赏罚分明。

（3）O代表Ownership（主人翁精神）

与其强制让员工做，不如他自愿做，与其他自愿做不如他喜欢做。拥有主人翁精神的员工具有超常的自我更新的能力，面对困难，他们会主动发现、识别、勇于担当，他们不会轻易屈服，作为管理者最难能可贵的就是激发员工的主人翁精神。

（4）W代表Worth（价值）

员工在既定的目标实现过程中，是否发现或交付什么有价值的成果？不要因为员工没有100%完成轻易否定其所有的努力，相反，应该把其提交的有价值的部分，作为员工辅导改进的重要支撑，不断予以鼓励，激发潜力。

（5）T代表Teamwork（团队协作）

员工在完成目标过程中，是否展现了良好的团队协作精神？管理者不要去鼓励或过度奖励员工的个人英雄主义，相反要更多鼓励员工之间的分享和合作，这关乎团队长期的成长和运行的效率。

（6）H代表Honest Compliance（诚实并遵照合规）

对于诚实并遵照合规的强调再多都不是多余的，尤其是当前环境更需要我们能切实的在日常销售行为中保持诚实，以降低组织运行的风险。合规是每个员工包括管理者的第一责任，是组织管理运营的底线和雷区，无合规不销售。

简要回顾一下Growth模型，无论是销售经理还是HR，在销售团队的管理过程中，不仅仅去关注到员工交付的结果和与目标的差距，更应该把“Growth”作为“关键时刻”加以重视。

简言之，面对员工，管理者都要问的六个核心问题

（1）目标是什么？

（2）价值成果与目标的差距在哪里？

（3）达成目标，为什么？未达成，原因是什么？如何改进？

（4）什么行为体现了团队合作？

（5）是否展现了主人翁精神？

（6）销售行为合规吗？

销售团队的员工辅导

辅导是什么意思？

辅导是为了解决某一问题并最终达成更高的绩效和目标。辅导是一个双向沟通的过程，而不仅仅是一个简单的动作。

什么样的员工需要辅导？

通常要辅导的员工在“态度、绩效、行为”出现一些异常就可以介入辅导。不要尝试改变员工个人的性格或价值观，而要聚焦改变影响员工绩效的行为，因为后者相较前者更容易做到。

1、员工4C辅导模型

接下来，分享一个“员工4C辅导模型”，无论是销售经理，还是HRBP，在辅导员工时，可以借鉴的方法。

第一个C是Confirm，即确认

在员工辅导之前我们需要诊断确认清楚辅导谁？辅导什么？为什么是这些人以及这些领域？评价的标准和维度有哪些？怎样辅导价值最大？影响最大？辅导的目标？辅导的成本？什么时间辅导？等等。

如何有效诊断员工问题所在，这里有一个6P检查法。

（1）P代表Performance绩效

这是一个硬指标，比如区域总体的达成率、同比增长率、环比增长率、贡献的绝对金额；客户拜访数据、项目执行数据、单个客户的产出情况、ROI计算等等。绩效数据是结果数据。

（2）P代表Productivity生产力

这里所说的生产力包括员工的生产力、对应区域的生产力、对应产品的生产力、对应客户的生产力。涉及内外部的生产力评价。生产力数据也是结果数据。

（3）P代表Product产品

包括产品的细分市场，从产品涉及的疾病领域本身出发垂直思考：病人的来源、诊断、治疗、品牌选择、药物剂量、依从性挖掘生意机会与增长点，关键产品优势增长领域。

（4）P代表People人

需要考虑人员的空岗率满员状况、训练程度、意愿、能力、士气、态度需求、执行力等等。

（5）P代表Promotion推动

经理对人员的激励、推动的频率力度是否足够？这个P解决的是动力问题。分析这个P是要搞清楚员工匹配的动力是否足够，不要盲目地抱怨员工为何无动于衷。

（6）P代表Plan销售计划

这个计划包括获取市场份额的清晰的目标以及策略、员工的计划和一线经理的跟进计划。

第二个C是Coaching，即辅导

Coaching，在这里指的是展开辅导对话，是针对员工存在的问题引导员工寻找解决问题的路径和思维方法，举一反三，培养员工解决问题的能力真正授人以渔。

（1）辅导支持文件或工具的准备

包括三个方面，第一，必要的报表、数据和已经存在的事实结果与具体销售行为描述；第二，分析诊断之后提取的辅导重点和辅导目标。第三，必要的辅导工具准备。譬如包括但不限于IPad，产品宣传页、幻灯等等。

（2）建立信任

缓解员工的压力，创造轻松的谈话氛围。陈述辅导目标、价值、确认可以开始。解除障碍，消除员工的疑虑。

（3）聚焦差距

探询并引导发现和验证员工的问题所在。洞察风险，及时处理员工异议，确认员工的需求。

（4）一起改变。

匹配符合员工和实际状况的方案达成共识。不仅仅是要求员工改变，同时强调管理者管理行为的改变。

（5）检查与共同改进。

及时观察跟进员工的行为和绩效变化，并建立实时的跟进反馈对话机制。必要时重新调整自己的辅导行为和管理行为。

第三个C是Consensus即共识

所谓共识，就是双方达成一致的观点、即将采取的行动计划。

共识的体现在辅导中是以改进计划来表达的，如果没有达成任何共识的辅导，需要回到辅导流程中重新审视问题的所在。当然，有时要达成共识并不是一次辅导可以做到的。

不要满足于是否对员工进行了辅导，而要关注辅导的有效性并不断的推进辅导直至辅导目标的达成。

第四个C是Change Check，即改变和检查

辅导的最终目的就是要关注到员工的行为是否出现我们想要的结果或某种改变。改变和检查是辅导中最后一步也是评估辅导有效性的硬标准，几乎没有太多讨论的空间。

有改变，辅导就有效果，反之则是无效的辅导。如果员工的行为没有改变也没有出现相应的结果，就需要返回检查辅导的四个环节哪里出了问题。

2、员工辅导的五项关键能力

作为管理者，有效辅导员工需要什么能力？应该也必须包括以下五个方面：

（1）引导员工自我认知的能力——员工自我改变的原动力

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