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为什么一些销售人员因为业绩很好升职，但是做管理后却效果不好？
业绩,能力,的人为什么一些销售人员因为业绩很好升职，但是做管理后却效果不好？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
2、业绩能力好坏与管理能力无关
很多人都会认为拥有好的获取业绩的能力就一定拥有好的管理能力，这个观点我一直不认可，我认为一个好的管理者，一定是一个会沟通协调、会鼓励激励，具有凝聚力的一个人。而业绩好的人只能证明他单打独斗能力比较强，当然不排除个别的业务员的能力非常全面，一般这类业务员最后都成了老板。所以业绩好的业务员成为管理者，效果不抵预期这是可以理解的，因为阶段不一样，思维不一样。
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回答于 2019-09-11 08:43:50
回归管理本源，思考管理问题，总结管理经验，传播管理智慧，此谓之“管理基本”，欢迎关注，共同成长！
对于企业单位而言，都是以盈利为目地的，正因为如此，这才导致了很多企业，销售系统地位及权利都非常突出，只要业绩出色，就有很大机会升职，一步步走向管理岗位。但是，如今却有个现象，很多做销售很好的员工，一旦做了管理却做不好，这是为何呢？结合题主的提问，今天给大家做一下分享，希望能有所帮助。
一
转变角色，适应岗位
很多新任管理者都是因为销售业务成绩突出，或者技术能力强而被提拔起来，原来他们在公司都是销售冠军或者技术能手，因为公司认可他们，所以把这些人员提拔起来做管理者。但是，做业务与管理团队是两码事情，销售业绩自己可以做得很好，却不一定能把团队带好。自己是销售业务员时，只要管理好自己，努力做出销售业绩就可以了。而晋升到管理岗位，很多人还是习惯自己做销售，而没有把主要精力放在如何管理团队，带领团队做出业绩的角色上来，导致自己业绩没有做上去，团队也没有带好！
究其原因是因为，这些晋升的新任管理者没有从专业角色转变到管理角色上来。他们在从个人贡献者转换为管理者时，不只是职务上的一点变化，需要改变的地方很多；原来是管理自己，现在是管理团队；原来是只要完成个人绩效，现在是要完成团队绩效；原来是代表自己与人协作，现在是代表团队与人协作；原来是只负责个人成功，现在是负责团队成功。新任经理要及时完成角色转换，这个过程速度很重要，谁能快速调整自己明确角色，适应环境，谁就能脱颖而出；这个过程也不是一帆风顺的，也会有磕磕绊绊，但只要我们处理得当，都会顺利度过，这个过程中，首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事 和朋友，随着你职位的提升，原来的同事 现在成了你的下属，所以这时需要处理好 关系的改变。他们原来能够与你说的话， 现在可能就不会讲了。双方之间的信任也 将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
新任经理完成角色转换，度过迷茫期之后，要循序渐进的开展工作，同时进行管理技能系统训练。
二
新任经理的任务
新经理上任，事务繁多，任务重，需要以积极的心态去面对挑战，并且运用所学的工作技巧来解决问题；经理的任务一般涉及两个方面，业务上的提高业绩和人力上的培养部下。而在具体中，又会有一定的侧重，新任经理，一般更多应该侧重业绩提升，兼顾一下人才培养；而公司里的高级经理就要在人才方面多投入一些，最好的办法是两者结合，在日常业务中培养下属，而在业务与人才方面的努力比例最好是4：6。
上面我们提到的经理的任务中所说的业务与人力主要是在横向内容上划分；如果是从纵向的发展方向来看，可以分为“维持”和“改革”。
维持就是正确的进行日常工作，防止错误、避免违规、防止业绩下滑，促进团队合作、创建良好环境等；改革是一个更高的层面，需要打破现状，比如改革业务流程，改革人事制度等。
下图是经理的任务的矩阵模型，思考一下按照经理任务的划分，你在任期内完成了或应该完成哪些任务？
1、业务方面应该做的事
提高业绩。主要是指在自己负责的领域不断提升销售、降低成本、提高效率等。对于一线的经理来说，业绩和收支通常可以通过数字量化；那么，对于行政、后勤，或者是在取得成果之前无法量化业绩的研发部门，经理要做什么呢？经理必须自己思考量化成果的指标，并以此为目标，有效调动组织。
改善和改革。改善和改革是业绩提升的两种形态，改善通常指改变方法，改革通常是改变基本理念。改善一般是主管以下，一般职员的工作；而我们的高级经理更多的要去思考改革的问题，我们要关注各种社会变化，做好改革的准备。
2、人力方面应该做的事
建立信任关系。
信任对于团队运作很重要，信任可以影响团队绩效。大家通常会去研究团队规模、人员能力、角色分配等各因素对团队绩效的影响，而在所有这些因素中，唯有信任才能对高绩效团队构建起到一个柔性的粘贴作用。
提升说服力。
经理的说服力很重要，经理需要说服上司采纳建议，需要说服部门相互协助，换句话说，就是经理的有效沟通能力很重要。那么经理在有效沟通中要注意哪几个问题呢？
A、避免自私。中国人的关心通常在五伦之内（君臣、父子、夫妇、长幼、朋友），而作为经理一定要经常站在部下、上司、同事立场考虑问题，为他人提供方便；
B、避免自我。别人的问题与我无关，对于别人的委托，总是不理不睬，别人遇到问题不愿给予帮助，别人成功，也不会高兴，这样的话，双方根本谈不上信任感。
C、避免自大。总觉得我的想法就是答案，不愿接受人家意见。
作为经理的我们一定要注意避免上述问题，，一定要主动去关心他人的难处、需求、问题，主动的支援与反馈，在受到别人的委托时，要更全力以赴，建立彼此的信任感。
三
上任伊始的基本工作
1、熟悉新环境
换了职位也就换了新环境， 比如说新的工作场所、新的上司、新的 员工和新的任务等等，这些新环境对我 们来说是一个大挑战。
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