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为什么一些销售人员因为业绩很好升职,但是做管理后却效果不好?
业绩,能力,的人为什么一些销售人员因为业绩很好升职,但是做管理后却效果不好?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
熟悉新环境要做的工作有:
收集和新工作相关的各种信息
公司和部门的文化类型
上一任管理者的目标、方法和风格
队伍目前的表现和已取得的成果
如果畏惧新环境,它就会成 为你的绊脚石;如果能以积极的心态, 充满自信地面对挑战,它就会成为你的 垫脚石,帮助你迈向更高的管理层。是 否能够快速地适应新环境,也是衡量一 个经理人成熟与否的重要标志。
2、寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中 由你提拔或招进来的新员工,还包括上级 和其他部门的同事,甚至公司外部的人员 比如说客户等等。建立了盟友关系有助于 部门经理今后开展工作,而且在关键时刻 能够助你一臂之力。
3、确定导师
在工作和学习过程中,导师能更好地结合企业实际予以我们针对性的指导,能帮助我们顺利的度过上任之初的困难期,因此我们一定要找到一个愿意帮助自己的导师。
4、评价员工
部门经理要了解自己直接领导 的员工,清楚他们的能力、优点和 缺点。根据员工的工作能力和工作态 度,可以分为四类:
对于既有能力,态度又好的 员工,我们要重用,给他更多的机会;
对于态度很好,但是能力不 足的员工,我们要给他更多的培训机 会,提高他的能力;
对于态度不好,能力又差的 员工,不妨请他走人,企业不需要这 样的员工;
还有最后一种,就是能力很 强,但是态度不好的员工。对于这样 的员工要特别注意,因为他虽然能力 强,可以为企业带来利润,但是因为 态度恶劣、价值观不一致等等问题, 他在工作中会成为一个定时炸弹,随时 可能爆炸,对这样的员工,首先针对个 人制定相应的对策,如果不能改善就只 有请他走人。我们在刚上任的时间里要花 费大量的时间将这类员工找出来,并因 人而异地制定出对策。
四
如何确保首战告捷
1、给新任经理的建议
确定目标比马上开始工作更为重要
花更多的时间在你的员工身上
从容不迫的处理事情,不要假设事情一帆风顺,要做好充分思想准备
谋定而后动
将精力集中在处理重要事情上
积小胜为大胜
2、首批任务
新任经理要确认自己的首批任务,包括:
希望达到的目标是什么
将采取什么样的管理方式
计划如何加强和员工的沟通
检查工作的频率
怎样进行工作检查
是否进行人员重组,如果要重组,打算如何重组。
3、首战告捷
首先部门经理要确认一 项基本的任务,该任务可以是下属最 为关心的而被前任部门经理忽视或压制 的那些内容,一定要确保该任务在1-3个月内取得成功。确 定的任务一定要做到保密,一方面给 自己留一条退路,万一任务无法完成 怎么办?另一方面提防可能存在的别 有用心的人“捣乱”。
确定任务后,带领下属一起 努力,并确保你在这项工作中处于领 导地位。工作中尽可能多地表扬下属, 鼓励下属。如果发现任务无法完成, 应该马上放弃,再确定另外一项基本 任务。当然即使失败了,也不要责备 下属或自责,而是要看到在努力工作 的过程中所带来的正面影响。
如果首战告捷,千万不 要忘记马上庆祝胜利。
五
管理技能训练
作为新任经理在开展工作的同时,要有意识的进行管理技能系统训练,这部分内容一方面可以从公司安排的系统培训开始(如管理者进阶课程等,阿里的管理三板斧就是这种),另一方面可以自主通过互联网进行线上学习,无论是哪种方式,都要把管理理论落到实处,有效的结合工作进行管理实践,只有这样才能真正创造价值。
很少有人是天生的管理者,一个人从专业人员到成为一名合格的管理者是要经过系统训练的,只有这样才能知道不同管理角色,管理者如何通过他人完成工作?怎样管理绩效,管理团队?如何管理业务?如何组织资源,如何分配时间,如何开会?如何构建高效协作网络?如何支持上级工作,有效完成整体目标等。
真正有前瞻意识的公司及团队,会提前进行系统考量,进行人才发展项目设计,帮助优秀员工完成华丽转身,尽快胜任管理岗位,创造价值。下面介绍两个模型,以供参考。
总之,一名专业人士转变成为管理者一方面要做好角色转变,另一方面在有效开展工作的同时做好管理能力系统训练,针对性培训及学习。相信通过这些内容,这些新任管理者必能顺利转型,成为公司未来优秀的管理者!希望此篇文章对于新任经理能有所启发和帮助,如果认同,可以在今日头条搜索“管理基本”,进行关注、评论、点赞、收藏及转发,相互学习,共同成长!
回答于 2019-09-11 08:43:50
术业有专攻。
有些人天生就是做销售的人;有些人就是适合做管理!
销售和管理,实际运用的职业技能是不一样的。所以要完成职业角色的改变。有些人适应,改变过来的,有些人却失败被淘汰了。
人无完人,并不是每个人都擅长所有领域的,有某个领域天赋的人更少。
例如有些运动员,职业生涯默默无闻;但是转换角色做了教练,就牛得不行,例如里皮、斯科拉里。
所以在华为,十几年前的HR部门,就设计了不同的职业发展路径,可以选择做管理人员,也可以选择做技术,垂直深耕技术领域。牛哄哄的技术人员,也可以拿到副总等管理人员同等待遇。
当然,经过十几年的发展,华为的员工职业发展路径,随着社会、经济、企业的发展,横向拓宽,已经不止初期的两条了。
所以现在在育儿教学,也是倡导根据小孩天赋培养,不能一刀切。啥补习班、兴趣班都报,最后,啥特长都没有!
几千年前,孔子已经提出“因材施教”的教学培养理念。
所以,团队管理人员,在用人的一定要非常清楚自己团队的配置需求,了解每一位员工的擅长和短板,因材而用,方能使团队绩效最大化!否则可能造成人材浪费、绩效低下!
回答于 2019-09-11 08:43:50
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