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没有经验，想当一个部门负责人，怎样才让手下服你？
下属,你的,部门没有经验，想当一个部门负责人，怎样才让手下服你？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：5
你好，非常肯定的告诉您，当您有这个想当部门负债人的想法时，就已经成功一半了。凡事从想法开始，不想当将军的士兵不是好士兵。接下来，完成另外的50%,需要做到以下4点：
1.多学习，让自己由外行变内行，由内行变高手，业务能力强是升迁的内功，无论哪个行业，都是一样道理。
2.向上级领导靠近，不是去拍马屁，而是去在工作上多付出，多交流，多请教，多总结。
3.和同事处理好关系，良好的人际关系让自己不会陷于复杂的勾心斗角矛盾中。
4.抓住一个业务展现机会，比如业务技能比武，让自己表现突出，让领导和同事都能记住你。
以上几点好好感悟，绝对有利于你的职务提升 。希望对你有所帮助，谢谢关注点评！
回答于 2019-09-11 08:43:50
大家好，我是强哥，很高兴来回答您这个问题。这个问题嘛，比较笼统，所以说我把我亲身经历的几个重点几个方向，跟你说一下。
1，以理服人，不管你做什么事情都要以理服人，对待你的家人也好，或者对待你的同事也好，一定要给他讲道理。你不能拿这个权利去压人，也不能拿公司的制度去压人。
2，关心下属，多沟通，关心他的生活，关心他的工作，关心他的家庭，没事的时候多聚聚会，吃吃饭，然后增加感情。
3，适当放权，就是说好多小事情，让他自己去做主，不要把权力攥的死死的，这样不好，这样反而让他有一种压迫感。
4，正大光明，自身做榜样，不管做什么事情都玩一碗水端平，真就是真，假就是假，对就是对，错就是错。正大光明的去做一些事情，不能偷偷摸摸的，害人利己的事情不做。等等好多好多…………
这四点是大的一个方向，然后你吸收一下，再分解一下。希望对您有所帮助，祝你好运，我是强哥，再见！
回答于 2019-09-11 08:43:50
【一语随行】为您答疑解惑：没有经验，做了部门负责人后，如何让手下服你？这个问题的本质是关于领导力的培养和塑造。
一个部门负责人是团队的核心和灵魂，一个优秀的管理者要比一群优秀的下属更重要，因为一个优秀的管理者能够带领团队达成目标，能够有效激励团队成员，能够为团队成员争取最大利益，当你能够做到这些，部门下属则无人不服。
一、“服”即领导力，领导力即影响力
一个自以为在带领他人却无人跟随的人，终究只能独行。所以，作为一个团队管理者，必须要有影响力，要有让别人追随你的能力，而这种能力就是我们常说的“领导力”。
我们每个人都在影响着他人的同时，也在被他人所影响。换言之，我们在某些领域处于主导地位的同时，在另一些领域就会被他人领导，要么成为领导者，要么成为追随者。没有人可以逃离这两种选择。作为一个部门的负责人，你必须选择影响他人。
说到影响力，很多人认为这是天生的品质，比如从小就是孩子王，能带领和引导其他小朋友一起玩，并且让所有小朋友都听你的。但其实，影响力是一种可以培养的技能。
美国最具影响力的一位经纪人罗伯特·戴伦施耐德增提出”铁三角”理论，这是帮助所有管理者提升影响力最简单、最有效的方法。这个三角型分别指的是沟通、认可和影响。它的意思就是当我们进行了有效沟通后，就会得到他人对我们的认可，进而产生影响力。
由此可以看到，领导力是可以以“沟通”作为开头，通过得到他人“认可”，最终产生“影响”的，这是一种技能，而非一种天赋。
所以，要让手下服你，首先必须学会有效沟通。作为一个部分负责人，不仅涉及向下沟通，还涉及向上沟通，同时还包括水平沟通，即跨部门协作时，需要和其他部门负责人沟通。
如何才能做好这三个维度的沟通？有这样三个策略：
1、向上沟通：接受工作问要求、请求工作讲方案、实施工作求效果、回报工作讲结果。
在接到上级布置的任务时，要做到明细要求，以防在布置任务时传达错误，导致手下徒劳。请求工作时，要给上司做“选择题”而非“问答题”，即能够带着解决问题的方法去沟通，而非让上司帮你想办法解决。实施工作时，要过程和结果齐抓，不能只关注过程，因为企业和上司最终衡量一个管理者的标准是你创造了什么结果。一项任务结束后，作为部门的管理者要能回过头去向上司报告，报告任务的进展情况、结果如何、遇到哪些问题、如何解决这些问题等。
2、向下沟通：布置工作定标准、关心下属问过程、看到成绩要表扬、发现错误要纠正。
给下属布置任务时，作为管理者应当并且要求和标准，尽量多用“名词”“动词”，少用“形容词”。比如，明天要开一场重要会议，你安排下属布置会议室，就不能说“把会议室布置漂亮点、干净点”，因为每个人心中的“漂亮”和“干净”的标准是不同的。相反，如果你说“在讲台位置放上鲜花，地面不要出现赃物，凳子距离桌面1公分”，这样子下属在展开行动时，就有标准可遵循，下属既能够快速展开行动，也可以大大避免因为理解偏导致返工。
关心下属时，不能只关心结果，而是要关心过程。如果你一上来就问下属“这个项目做完没”，下属会认为你在“问责”，而非“关心”，就会感到很大压力，相反，如果你问“这个项目过程中，遇到了什么问题没？需要我出面解决什么问题？”，下属才会感到你在关心他。
看到下属做出成绩，管理者要给予及时的正面的反馈；看到下属做错时，不要急于批评和指责，而是帮助下属一起解决问题。这其中，最重要的技巧就是“看到成绩，对人不对事；看到错误，对事不对人”。
举个例子：想象一下，如果你顺利完成了一个重大项目，你的上司对你说“你真靠谱，真是我们公司的得力干将”，或是“这项工作做得不错”，哪个听起来更让你感到兴奋？如果你没有如期交付任务，你的上司对你说“你这次可以表现失准了”，或是“你真不靠谱，什么事儿都做不好”，哪个听起来更让人舒服点？显然，在表扬时，人更喜欢听到“做人”层面的称赞；在批评时，人不喜欢以偏概全式的因为没做好事，而整个人都被否定了。
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