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近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？
部门,下属,管理者近期被提拔为跨部门担任负责人，如何带领新部门做出业绩？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
3.懂管理不一定会销售，会销售不一定懂管理：你是否熟练掌握新部门的运作和业务
你作为其他部门成员被跨部门提拔成领导，以前负责的业务跟现在自然是有所差异，你对新部门在公司的地位清楚吗？你对新部门的业务是否熟悉？只有掌握“游戏规则”快速进入角色才能开始带领团队“升级打怪”。
第二步、角色转换和定位：从个人升级成管理，你的格局决定以后新部门的发展
从基层到管理层，你是否已经完成了角色转换？不只是身份转换，而是格局上升。你行事、思考、布置任务、是依旧惯性从个人角度出发还是从公司角度出发？是员工思维还是领导思维？
有一个关乎决策管理的效应叫隧道视野效应，指一个人若身处隧道，则无法看到隧道以外的路徑。
当你处在管理层的位置，就不能再像从前一样做事想问题，如果你还身处基层的位置去看问题将影响你的决策。只有走出隧道，让自己拥有管理者的格局，把眼光放远去想问题，去做出决策，才能带领团队创造更高的价值。
▶如何提升管理格局，走出隧道视野？
1、善于总结和规划未来
总结过去岗位的工作经验，提炼出可以继续辅助你做好管理的优秀技能，摒弃无用的不利于你上进的短板。既然想要带领新部门做出业绩，那就制定出详细可行的目标，不要空喊口号。比如，一个月内达成多少任务，半年内要达成多少，年目标又是多少。然后细化到每周、每日、每个人；每个人的能力能完成多少，每个人平摊多少业绩，能力欠缺的同事要怎么帮他们提高业务水平等等。切记你的最终目标绝不仅仅是做出多少成绩，而是让自己的部门如何保持优越的业务水平。
2.决策时立足当下，展望未来
重要的不是现在的业绩、能力、水平如何，而是未来会怎么样。做事情时要掌握重点，别被小事绊住；方向不对，就要果断学会放弃；有计划行事，决策性具备前瞻性，不为眼前的蝇头小利吸引，找准方向坚定不移去做。要敢于冒险，但不冒进。
3.整合社会资源，从人脉突破格局
以智者为师，与强者为伍；跟新旧部门同事化敌为友，团结一切可以团结的力量；若想取得部门同事信任，要用真诚的态度对待每一个人。
4.挑战自己：拓展视野，提升思维格局，善于突破困难
拓展视野最好的方式就是看书或者走出去看世界，增加知识储备量，看得多了视野自然就开阔。视野开阔，思维格局自然也会提升。多跟同级的领导沟通交流，向比自己高级别的领导学习请教，同一件事情分不同的角度去想处理方法。当遇到瓶颈困难时，不要气馁，不要退缩，为属下树立榜样，人只有不断在逆境中才能更快的提升自己。
第三步、掌握三大管理法则，轻松带领新部门做好业绩
以上两大步其实已经是在为这最后一步做了基础，只有完善上述两大步骤，才能更轻松的带领新部门做出好成绩。下面我将从三大管理法则解析带你完成业绩创收。
1、威尔逊法则：身教重于言传，想要快速收服员工就得首先做出成绩
身为空降兵，新部门肯定对你有不服气的员工，这时候实力才能碾压一切反对的声音。
①什么是威尔逊法则？
指如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
换而言之，不要像老师一样站在讲台上告诉员工要怎么做，而是亲自带领员工做一个项目，以身作则创造业绩。
②怎么应用？挑选两个能力中等的员工，亲自带着他们出去跑市场，连续一段时间，以行动去展示实力，以实力去出成绩。当你做出业绩时，员工自会心服口服，也会受到激励增强信心。平时及时纠正错误、指导员工解决问题。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。从而提高每个人的素质和业务水平。
2.米格—25效应：整体能力大于个体能力之和
比尔·盖茨说：团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。
没有最优秀的个人，只有最优秀的团队。想要带领新部门做出好成绩，这是非常重要的一点。
①何为米格—25效应？
该效应是指，事物的内部结构是否合理，对其整体功能的发挥关系很大。
因此不要只注重部门内的优秀个人，还应该想办法提高能力较弱员工的业务水平。
②如何聚集团队力量创造业绩？
行而有效的激励机制是粘合剂。利用赞美激励员工，对于能力出众要给予大方的表扬和奖励，这样能使他们一直保持在最佳的工作状态。对于能力较弱者，挖掘出他们的优点进行赞美，然后亲身引导或请优秀的员工带领他们进步，一对一辅导，时时关心成长进度。只要努力用心就要不吝啬给予表扬，称赞帮助者的行为。
不要忽视赞美的力量，人都爱听好听的好，这不仅能促进人际关系良性发展，还能提升个人的愉悦度，从而增加工作的积极性。
▶尊重差异，吸收所长弥补所短，做到资源整合，发挥整体之和大于部分之和的作用。只有整体部门员工的能力提高，才能取得优异的成绩。同时也能规避一个优秀人才的跳槽影响整个部门业绩的风险。
3.华盛顿合作定律：团队合作不是人力的简单相加，无需消减数量，减少内耗即可
最好的团队效益就是个体的最佳组合。知道团队合作才是做好业绩的关键，那么如何实现团队的分工协作，使之达到效能最大化呢？
①何为华盛顿合作定律？
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作规律类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
我们都知道“三个和尚”的故事，一个企业的效益好坏跟数量有关系吗？有，但不尽然。管理者需要明白的是，我们管理的目的不是为了让每个人做到最好，而是想办法避免过多的内耗。
换而言之，想要带领新部门创造业绩，如何打破“三个和尚没水喝”的困局是关键，也就是怎么合作的问题。
②破解华盛顿合作规律，提升个体合作能力，创造高效益
▷明确成员分工。当需要多人完成一项任务时，一定要清楚的分发每一个人的工作。否则群体会出现互相观望的状态，做事互相推诿，谁也不愿意承担责任，形成华盛顿现象。
▷明确目标管理，避免部门内耗。多人合作时，人越多关系也多，矛盾也越多，就会越容易产生内耗，降低合作效益。内耗是部门成员“窝里斗”的结果，不仅消耗资源还降低运转效率。因此成员如何搭配，如何分工非常重要。同时，跟员工一起制定工作目标，细化目标，让员工在工作中“自我控制”，各司其职又相互协作。使之培养凝聚力，提高团队合作，减少内耗，同时创造出彩业绩。
▷设立激励机制，提高员工的积极性。当你为部门定下月度目标或一项任务时，你会发现只有能力出众者在努力。因为出众个体习惯了优秀，大多数员工都知道最终只有优秀的几个会受到肯定，而他们的业绩是不被记名，努力是不被测量的。因此会惰化，这也是形成华盛顿现象的原因。所以建立科学的激励机制尤为重要：按员工需求层次进行激励；赏罚适度、公平公正；激励公开；物质和精神激励相结合；内在和外在激励相结合（外在指工资福利待遇，内在指员工个人价值成就感）。
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