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发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

老板,子弹,员工发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

发现和老板的价值观相差比较大，作为中层，老板让你管员工，又不给你子弹，咋办？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

作为一个管理人员，特别是刚刚走上管理岗位的人，大多会有这种感觉，要你管理人，又不给足你权力，让新升任的管理人员觉得很无奈。

作为管理人员，必须有自己的能力，而不是靠着老板给你的子弹。

老板给你的就是身份，能力得自己有。

有些人一上任就要求老板给人事权，利益分配权，行政权力等等各种子弹，殊不知，老板要是把这些给了你，你是会要闯祸的。

这些子弹威力巨大，你对于不服从的，不好好干的一律赶到边缘区，扣他们的工资，甚至开除他们，这很幼稚。

说句不好听的，你何不要老板给你生杀权限呢。就是那种，古代君王赐予将军的尚方宝剑，要他组建军队去打仗。不听话，杀了立威，杀了一个不行，杀一百。这么简单的事情，找谁去干都行，干嘛找你呢？

有很多，空降下来的管理人员都会眼高手低的。常见的就是，见到某个员工平时偷懒，不务正业，一把火就把他开除的。其实，却是不知道，这种员工是困难时期突破口子的干将，老板不但追回老员工，很可能还会把空降兵开除了，因为滥用权力，而且没有眼光。

这里我们要讲一种能力，不是说一口气搬上二十块砖的能力，而是在人群中以少胜多的能力，一个新来的管理者，用最快的速度把自己变成大家认可的管理者的能力。

举一个栗子，某游戏城，一个新的主管空降，里面的服务员十几个都是老员工，还是老乡，团结得很厉害，一损俱损，一荣俱荣。连老板也拿着头痛，不可能一起开除，这种行业新手必须跟着老手学习一段时间，一开除，全部都走了，游戏城就要歇业了。

怎么办，都开除了，全部再招聘新人，就是不能让她们连成片，再招聘人，注意不要全部都招一个地方的人，避免今天的困境重演。

这都是废话，这样谁都想得到，要这个新主管干嘛呢？

那个新主管，仅仅是问老板要了一个小小的子弹，提拔人群中那个每次为首的服务员当了领班，每月工资加了少少的一百块。这种极小的要求，老板当然会支持。

之后，主管们的聚会，哪怕是吃个小小的夜宵，也会带着这个新的领班一起去，反正也多不了几个钱。不久之后，这个领班在其他服务员眼中就变了，变得和她们不是一伙的了，服务员中间又出了一个民间头目，这个民间头目得到了大多数服务员的支持，而老领班也有好几个铁杆。

这时候，作为管理者就已经成功地把一块铁板分成两半了，两边对事情的看法肯定是不同的，不管主管做什么决断，那么两边的态度要是有异，那么就是她们之间去冲突了。作为主管，可以压制一方，支持一方，也可以，两边各打五十大板，或者怀柔两边照顾当好人。

最好的就是，两边实力相当，自己培养一个最小的组织，需要哪一边的时候，最小组织就靠向哪一边，用最小的力量牵制所谓的投票了。

不要笑，这个办法美帝就经常在用的，就是建立对手的敌对政权，支持垫付。在国际上用的多了。

在三十六计里面叫做“借刀杀人”---敌已明，友未定，引友杀敌，不自出力。

这就叫做能力，不用什么子弹，尚方宝剑什么的，所以你的薪水才比被管理者要高。

回答于 2019-09-11 08:43:50

谢谢！你的问题有两个，我先说说你与老板价值观有差异。简单的说吧，‘价值观’是每个人固有的，轻易外界根本就不可能改变，更何况你还是名下属。其二、企业的中层管理者，从严格的意义上讲，必须服从上级领导并认真的贯彻他的决策和意图。在管理过程中按企业的相关制度和方案执行，包括奖罚分明。然而现实是，中层管理者只有‘处罚’的权力，而没有‘奖励’的权力。从‘好’的角度理解，是老板担心中层管理者会‘感情用事’，从‘坏’的角度既多数老板决不会放手财务大权。本人职场数十年，己见怪不怪了。

回答于 2019-09-11 08:43:50

没有子弹，创造子弹，全无余地，取舍自知。

中层干部与老板价值观不同是常态，老板是以其利益出发的，而中层干部也是打工者，更多站在员工的利益角度看问题。这点不足为奇。

中层干部需要的子弹，不外是有效管理授权，它涉及资源调配与员工考核激励。

从先谈价值观差异再谈不给子弹的问题陈述看，在考核激励权上双方分歧较大。

老板不给予中层干部适当的考核激励权有二种可能性：

当心中层干部过度倾斜员工，损及老板利益；当心下放权限，员工感恩敬畏中层干部，弱化老板权威。

无论哪种可能，主要关乎老板的格局和老板对中层干部的固有看法。

面对这样的客观存在，作为中层干部该如何处理？

一 对话老板了解老板真实顾虑；

二 自查个人对岗位责任与公司要求的认识；

三 制作《目标管理计划书》上呈老板。

目的是取得：

1）对管理目标一致性认识；

2）对部门工作计划的认同；

3）对确保计划实现的有效管理措施认同；

4）分析保障措施有效，所需对应的配套权力必要性。

四 厘清现场处置权、提报权、审核权归属，以及行使权限方法

对一些现场管理突发事件的处置权，如制止、临时调配一般老板都会授与，毕竟是止损动作。

关键是在中长期制度修定、员工升迁、奖惩等涉及利益的权限上，老板经常性与干部价值标准相悖。在未能与老板价值观统一时，先向老板申请提报权，审核权归他。

插个题外话。许多中层干部不看好提报权，认为有了跟没有一个样。多提报，反而增加老板的反感。

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