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为什么职场里很多时候,一些能力可能不是很出众的人往往最后都成了领导?
能力,领导,的人为什么职场里很多时候,一些能力可能不是很出众的人往往最后都成了领导?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
回答于 2019-09-11 08:43:50
这话是带有偏见的。我们不否认,在职场上存在一些不公平、不公正的现象,但是对于职场这个大范围的领域来说,进行简单的现象或者类别定义是有失偏颇的。无论如何不能因为少数现象来否定大多数人。
普遍意义上来说,领导的能力是优于下属的。从管理角度来看,一个人能够进行职位晋升,成为他人的上司,一定是达到了职务提升的标准,也就是满足了规则的要求。当然,在实际的人事安排中,充满了很多确定或不确定的因素,综合来说,个人才能特点不同、特定职场的人岗匹配原则与执行不同、个人自我志趣不同,造成了最终的个人职场定位。
我们不能用简单的能力大小或者水平高低来衡量,因为从来也没有什么标准来衡量他们,一件事衡量不了,一个问题衡量不了,一两个人也衡量不了。
论武力刘备比不了关羽、张飞,论智力刘备比不了诸葛亮,何以刘备坐上了头把交椅?每个人的才能是不同的,每个人的优势领域与企业的契合度也是不同的。“因材适用”是企业用人的第一准则。
你能在企业扮演什么角色,首先取决于你是一块怎样的“材料”。钉子虽硬,只能起固定作用,木头虽软,但却能充当栋梁,谁更有能力?
1.因材适用一:个人优势趋向
不同的人,其思维特点、经验领域和技能强项都是不同的。寸有所长,尺有所短。在企业这个大熔炉里,进行岗位匹配的第一点就是适合性。
你擅长什么?擅长的领域是企业需要的吗?如果你擅长演讲,逢人便滔滔不绝,在一些企业是人才,但在另一些企业很可能被看作话唠;如果你做事谨慎,在一些企业看作是稳重,但在另一些企业可能被看作懒惰;如果你有管理经验,你的一些思路在这个企业可能被大家追捧,但在另一家企业可能一钱不值。
你擅长什么?这个问题很重要,这是你所谓“能力”的体现,但是能力的领域与作用方向是不同的。在很多人看来,一些做事没什么能力,但实际上你是忽略了他的能力方向。
在阿里,彭蕾在一般人眼里普普通通,没什么能力,于是做了前台。但是,真正的识人者却发现其性格韧大做事执着,有魄力敢作敢为,于是提拔任用。在别人眼里没能力的人却成为阿里顶层的管理者。可能彭蕾在一些方面确实一般,但是者没关系,只要他的本质和擅长领域符合企业的需要,一样能够成为领导,而且做的有声有色。
2.因材适用二:培养的“性价比”
对于“性价比”这个概念,大家应该非常熟悉了,俗话说物美价廉。对于企业来说,在用人上也遵循类似的规律。企业在用人的时候会考虑两个基本的问题:
首先,是上岗成本。也就是如果将某人放到特定岗位上,企业需要花费的资金、时间和由此带来的风险与损失。基于此,要考虑到其个人的薪资要求,考虑到其个人的能力匹配,考虑到其个人的到岗意愿、离职风险以及在工作上积极或消极作为带来的可能后果。
所有以上的因素,都会造成上岗成本的变化。如果我们将其比喻成企业的一种投资行为,那么企业希望这种投资的风险度要小,投入值要合理。
其次,是工作贡献。大家不要以为领导个人有能力,其工作贡献就大,这是错误的。领导的工作贡献体现在团队的整体结果上,这取决于领导的协调能力、思维能力、沟通能力、抗压能力和基于工作热情的积极作为的程度。所以,企业会综合考虑该岗位负责人的心理、特长、工作方式等。以求得到最好的“回报”。
对于企业来说,在考虑领导岗位的提拔时,当然要考虑能力的问题,但是仅此一点还不够,还要考虑到“成本”、“风险”和可能的“回报”。所以,不是谁能力强谁就胜任,而是谁最合适谁就胜任。
3.因材适用三:岗位的当前需求
对于企业用人来说,不是能力越强越合适。能力不行肯定被淘汰,但是如果员工的能力与企业的阶段性需求不匹配,那也不合适。
现实中不是存在很多这样的例子吗?某企业为了快速发展,然后花重金空降一个行业大咖,能力强的不得了,但是呢?但是来了以后发现没有用武之地,其个人思维、方法与工作需要的条件,根本不是企业能够满足的了的。最后,还是换成更为合适的人。
企业在不同的发展阶段,发展目标不同,对于岗位的职能和胜任标准设计不同,需要的人员素质、能力也就不同。能力不足,担当不起岗位的特定需求,能力太强不容易认同企业的理念与思路,很难配合起来。
小结:
量“材”适用,意味着企业的需求要与员工的专长领域匹配,意味着个人的能力强度要与企业的发展阶段匹配,同时意味着企业在岗位匹配理念上特定的“性价比”要求。是这些基本的方面,决定了职场人力资源配置的流向和方法。
用人力资源的话来说,岗位人员安排的过程也就是人岗匹配的过程。但是人岗匹配的具体过程是比较复杂的。不仅有规则的约束,还有个人的情感投入和具体标准执行情况等其他多方面因素的相互作用。所以,人岗匹配的过程也是一个多种力量“角力”的过程。
个人观点:人岗匹配就是规则、主观认知与执行三者相互作用,最后平衡的结果。
1.作用力一:规则力
无规矩不成方圆,对于大多数企业来说,人岗匹配都有基本的规则。区别在于规则的内容不同、规则的健全性不一样、规则的合理性也不一样。也就是说,规则的健全性和合理性对于人岗匹配形成第一作用力。
首先说规则的健全性。如果问一句:“你们的人岗匹配规则是什么?”相信很多职场人,包括专业的HR都会随便聊上几句。但是有几个知道健全的人岗匹配原则是什么?有几个明白怎样才能让人岗匹配的规则趋于完善,如何完善?
说实话,寥寥无几。人岗匹配大多是基于胜任力、基于任职条件和和绩效管理。但是其中的漏洞哪里是一点半点,简直到处都是漏洞。尤其是那些照葫芦画瓢的公司,所有这些都是形同虚设,连点约束力都没有。没有约束力不等于没有作用力,没有约束力的规则是一种负面的作用力。
其次是规则的合理性。怎样才算合理?相信很多人力资源工作者也说不明白。大多职场人都将领导的满意度作为合理性的评价标准,或者将某种理论、模式、套路、对标榜样作为合理性的标准。很少人深度调查、研究企业自身的特征、发展需求、管理风格、职能设计和切实的胜任力标准,所以大多人岗匹配的规则缺少合理性。
合理的规则带来合理的结果,不合理的规则带来混乱的结果,没有规则就完全是主观人为的结果了。
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