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不同职位的员工如何进行股权激励？
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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
不同职位的员工如何进行股权激励？
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
股权激励在很多公司都在运用，也是很多老板激励员工的法宝。但是如果股份的授予，分配不合理，最后不但没达到激励效果，反而会造成员工互相之间不满、受到排挤、或者故意制造障碍。更有甚者，还会背后利用拥有的股份的权利给企业设置各种障碍，阻碍企业的成长。
最后的结果不是分崩离析，就是面和心不和，违背了激励的初衷。
股权的设计，是一个复杂的系统，不是一两句能说清楚。在这里只能简单的谈谈，和大家一起探讨。
首先员工不但要区分新老员工，还要分不同的层级。一般惯常的采用的方法是，对中层或者中高层的员工，一般采用合伙人股份制，这实际上是项目合伙人股份。也就是没有原始投资，所有开展业务的投资由企业本身负责，亏损也由企业承担。作为合伙人只需要贡献自己的专业能力，并保证利润创造，最终获得利润分红。这样的合伙人股份制只适用于老员工。不适用于新员工。
对于高层员工来说，一般会采取期权股份的授予，但是都属于期权，所谓期权，就是要到期才能行权，才能获得股份的实际拥有权。而且这里面有两种方式授予。一是员工直接不需要付出股权拥有的成本，由企业直接授予，到期如果达到某种目标，即可获得所有权。从授予到获得所有权期间，同步按照比例分红，形式分红权。二是员工可以按照期权股份设定的行权期限，由员工自己出资分期按比例来购买股份，逐步获得所有权。其资本来源可以用自己的钱或者企业的分红转变为股份购买资金，来逐步购买。
至于不同职位，这个如果非要有个规律或者固定的公式的化，则可以按照（职位系数+工作年限系数+能力增长潜力系数+价值创造系数）X工作岗位分配系数=股份分配系数。其中的价值系数可以用财务计量的方式来进行核定，具体方法这里不再赘述。
以上是一个针对不同职位进行股权激励的简单思路，不同规模、不同组织结构、不同行业熟属性有不同的方式，仅此抛砖引玉，希望各位朋友共同探讨，指正。
回答于 2019-09-11 08:43:50
想要马儿好好跑，首先要给马儿吃好草！
创业者阅服务企业股权激励落地实施8年有余！关于员工如何进行科学的股权激励，特别是不同岗位、不同层级的员工，在进行股权激励时，应该按以下步骤进行：
第一步：确定股权激励的对象
股权激励不是“公司福利”，不是对所有员工展开，而是针对特定的人群，比如管理层，老员工等。
第二步：确定股权激励的标准
不同岗位的员工，符合股权激励的条件是不同的，需要根据每个公司的具体情况来定，但必须可量化，可衡量，可数据化，不能出现“优秀”、“不错”、“还行”等含糊型标准。
由于我不知道你们公司究竟都有什么岗位，我只能给你举个例子，比如：
业务型员工：符合股权激励的标准可以定为营业额、利润或人才培养考核等，具体需要根据自己公司实际情况来定。
职能型员工：举个例子比如财务经理，公司需要对财务经理的岗位进行定责，就是老板觉得这个财务经理究竟怎么做，才是优秀的。有的是需要财务经理除正常的进行公司财务核算外，每月发现公司的一个可以在财务上优化的问题，并提出解决方案，老板根据问题价值对财务问题和方案进行评分，从而确定该财务经理是否尽责。
关于如何给不同岗位员工定标准，如果不知道，可以私聊我！
第三步：确定股权激励的定性质
股权激励总体上来说，常见的分为：实股股权激励和虚拟股股权激励（期股）。
具体该采用哪种性质的股权激励，需要根据公司实际、员工意愿、未来股权规划等综合因素来定，如果分错了，将来会很麻烦，切记。
第四步：确定不同员工股权激励的数量
这个是很多人最关心的问题。关于激励数量问题，需要根据每个公司的情况，单独设计出一套符合实际，可落地的股权算法。也就是游戏规则。
比如，我们现在使用的这个今日头条，它的内容推送背后，也有一套算法，这个算法是结合多种衡量因素后，给出的一种得分，这个得分又会决定某个信息是否可以进一步放大。
同样的道理，测算股权激励的数量也是如此。由于你提供的信息太少，我没办法给你具体讲，下次可以把问题描述的详细些。
在数量上，最忌的分法就是老板凭感觉，谁能获得股权，凭感觉，谁能获得多少，也是凭感觉。结果没获得股权的员工心理不服，“凭什么他有我没有”，而获得了股权的员工也会不服“凭什么他比我多”，结果，股权激励是实施了，结果不仅没起到激励效果，还起到了反效果，搞的老板“里外不是人”。
第五步：定管理
获得股权激励的员工有哪些权利？又有哪些义务？能做什么，不能做什么，是否有具体明确？
我们见过很多公司搞过股权激励后，员工有种“翻身做主人”的感觉，觉得自己也是老板了，应该知道公司的所有事情，包括，财务，管理参与，重大决定，并希望自己的想法得到尊重和满足。这不就出乱了套了！
因此，股权激励“定了规矩，才能成方圆”，必须在股权激励宣布实施时，就让大家知道有哪些权利，而不能遇到这个问题了，再来定规则。
第六步：定退出
有进无出的股权激励，就像人“只吃不拉”，早晚要发臭。
获得股权激励并让员工觉得万事大吉，高枕无忧，而是“能上能下，不进则退”。问题是什么情况下要退？怎么退？是否有补偿？补偿的具体规则是什么？这些都要明确化。
我们见过不少公司，原来没有约定退出规则，当遇到某个股权激励员工不行了，或成为公司发展阻力的时候，想辞退他，才想起来。这个时候怎么搞？是让他退还是不退？如果强制让他退，那会让其他股权激励的员工怎么想，“原来老板可以随时收回我的股权”，结果搞得人人自危，人心惶惶。
第七步：定方案
把上面每个环节的设计内容，形成纸质文档，让员工看的见，摸的着。而不是老板跟员工口头宣布完了，就万事OK了。觉得员工“听懂了”，员工一定会好好干活。
其实这是大错特错的想法。根据我们多年辅导公司进行股权激励落地的经验来看，员工的认知并没有那么高，很多员工要真正理解方案的内容，是需要点时间的。更何况是口头宣布。
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