您现在的位置: 首页 > 网站导航收录 > 百科知识百科知识

老板抱怨公司管理有问题，员工抱怨公司战略不对。如何纠正上下岗位错位现象？

老板,公司,自己的老板抱怨公司管理有问题，员工抱怨公司战略不对。如何纠正上下岗位错位现象？

发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

老板抱怨公司管理有问题，员工抱怨公司战略不对。如何纠正上下岗位错位现象？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

这不是上下岗位错位的现象，而是一副典型的loser（受害者）心态：失败了，我们没从中获取理想中的收益，或没做成预期的目标导致员工的升职加薪受到阻滞，于是就把失败的主要原因归纳到他人身上，这个他人可能是环境、同事和领导和资源支持不到位等等因素，反正跟他自己没有多大的关系，只怪天公不作美，若目标合理，自己全力去做，应该能完成任务的，这不就是典型的高估了自己，而低估了他人和困难的难度。




对员工想要讲的：你觉得定战略容易，你来定一个对公司发展既有利也有价值的战略试试？

不得不提的是，我们很容易进入一个自己与上司对比的一个怪圈：从对业务的专业性、掌握知识的范围、管理能力和沟通与表达能力，甚至自己的工作履历、从业经验和学历等硬性条件，都在与上司作对比，当你觉得你都比上司厉害的时候，你会觉得自己比上司优秀得太多，为什么不由你自己来替代上司做战略决策呢？实际上这样的比没有任何意义，为什么？

能当你直属大上司、老板肯定是有比你过人的能力，现在并不是只比多方面能力和综合能力强就是强，而是把自己的专业能力优势发挥到极致，创造最大价值，甚至能将公司从危险中脱离，力挽狂澜等，那么这就是老板/高管存在的价值所在，他是不需要每方面比你强才能当你的老板，才能让你信服。

上司可能不如你的综合能力强，但有可能在资金的引入和使用、在行业内的人脉资源远超于你，这并不是只靠个人能力、知识维度和产品服务好就能做起来的，还要看对政策的理解、市场发展的时机、聚焦行业大牛加入管理团队、找到大资金注入公司为发展的助力等，这些都能起作用，老板只要做好其中的一点或几点就够了，不需要具备你一样的综合能力和知识，你的加入自然对他来讲是互补，而不是能力相同或相似。

与此同时，老板和高管是公司全盘真实信息的汇聚地，这些信息有你知道和清楚的，也有你不了解的，同时他也会跟投资方、同行老板、公司大小类型的客户、合伙人、高管们等深入聊天，是站在未来有可能变成的商业模式来看现在，应该要做什么：哪些事再难，哪怕从0起步，也要着手去做；哪些事现在就是公司的现金奶牛，也要开始做创新或收缩运营成本，把人才投入到其它地方去，源于他对资源、人才、资金和投入时间、精力的理解，跟下属完全不一样——下属想着自己完成上司定下的目标，然后自己拿多少薪水，多少奖金，若完不成，自然奖金少，薪水也打折，自然是自己所不想看到的，站在“懒人”的角度上看，我是不是更愿意制定一个能实现的目标更为靠谱？这样对老板和员工双方都皆大欢喜嘛。但高管和老板不是这么想，他们是怎样想的呢？

为了公司能在未来做成某一个客户所期待的样子，离公司的提倡的愿景越来越接近，现在不管团队和员工跟不跟得上，都应该要先做什么？

若站在公司目前拥有的渠道、团队、资金等来看，公司能做成什么，那么就把这个目标制定得高远一些，努力伸手去拿便是，这是站在现在看未来，一般适应于创业期生存期的公司；若你是站在未来的商业模式形态，做成某事对公司来讲，建立起一道护城河、抛离对手的纠缠做到行业第一、用系统、流量和培养用户习惯来摆脱对销售人员的依赖性，建立起一套自动下单的销售系统或商城入口，这个是不是比现在达成某个实际的目标更重要？意味着这些才更有吸引力。从目前来看，虽然不能一步做到位，但会把总目标划分成多个小目标，并投入金钱、当下能找到的最优秀的员工、借用行业的人脉资源、IT系统开发辅助支撑业务、设置公司顶层逻辑、根据执行反馈来做复盘等事情。而下属找借口为自己的完不成而开脱，和抱怨老板瞎指挥是同一个表现：能力不足。那要怎样做，才能接得住呢？


1.找老板聊清楚：它的战略目标是怎样来的？为什么会这样设计？

也许我们习惯了听话照做，或者是虽然不太理解老板所说的，但也不敢问，怕老板知道自己没听懂他的意思，使老板对自己的印象不好，这是职场大忌，你不理解怎样能做到位呢？没做到位和没做好不就是一回事吗？而老板最怕的孤独就是，他兴奋地说出自己的对这行业的最新理解和认知，兴奋地向你们表达这一切，心想着你们听懂了要大干一场时，发现台下的你听得一脸懵，还不知道自己要做什么，而理解为什么做则加深你对目标的理解，是否到位，有时候目标是一个表象，其还是为公司提倡的愿景强相关，追问老板这个战略目标是怎样来，为什么要这样定，能让你印象深刻，从而回去跟你的团队做沟通和交流时，能把这个目标与愿景的关系讲清楚，用愿景来激发下属的动力和追随力。

2.与老板讨论将战略落地的方法都有哪些，需要什么样的人力物力做支持，时间是多长。

老板也是需要管理的，那么在你没有头绪或执行计划不够具体化时，你应该拉着老板多聊——这事怎样做会更有效？能在规定的时间内做到分解出来的小目标？

老板作为战略的制定者，一定会有他自己的想法——打算怎样去实现这个目标？毕竟作为一名教练，你不可能只有目标，然后把这个实现目标的计划，交给你的助教去完成？不现实吧。那么他一定会有自己想的落地计划，但他可能只是一个整体的框架，并没有很细的落地步骤，这时就会通知各部门的负责人参与会议做讨论，把自己的框架抛出来，让专业的人做专业的事，提他这个框架的可行性，会围绕以下三方面展开讨论：

按老板提出框架去执行的可行性有多大？需要什么样的人物力物去打？花多长时间能达成目标？

站在你这个部门管理者的角度上看，你还有没有其它更高效的办法去实现这目标？不一定要按老板所提出的计划来？需要什么支持？时间与成本又是多少？

其它部门的管理者有想到更好的执行方法吗？怎样配合起来？

要记住，老板的计划不一定是最好的，但你可以借此与各部门的负责人碰，擦出火花，看看在众人讨论下的细致执行计划是什么，是否能打开了你的思路和认知，同时看老板这边有什么样的人脉资源可以借来支持你的工作开展，把你的老板管理起来。与此同时，更要的是，你要把在计划里面不可预估的风险节点拿出来讨论，让其它部门给你支持和帮助，寻找更有效的执行方法。

3.站在目标看现在：你要什么样的人、金钱预算和时间节点把控？

就是为了达成老板安排的目标，我们要找什么样的大神来支持我们？通过什么样的渠道招到这样人？这样的人到岗能否赶得上？

 1/4    1 2 3 4 下一页 尾页