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管理者如何进行有效决策？
问题,管理者,首席执行官管理者如何进行有效决策？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
2、用心倾听自己和他人：所做的决策获得大家的广泛接纳，并且与你个人、组织的价值观一致。这时要多用感性脑，蝙蝠、刺猬、熊猫等动物有很强的感性脑。它与情感情绪、安全、搏斗、逃避密切相关，尤其是其中的情感系统，更是爱憎分明，要么喜欢，要么厌恶，根本没有缓冲地段，或者中间状态。感性脑有一定的性别差异，通常女性的边缘系统较发达，所以女性有更强的情感和记忆能力。
3、相信你的直觉，利用你的本能：拥有值得信赖的本能，直觉可以知道正确的做法，能够有效移开那些阻碍实施的障碍。这时要多用本能脑，蛇、鳄鱼、蜥蜴等动物有很强的本能脑。它发展最早，负责人类的大部分行为决策、冲动、本能、欲望等。
4、整合脑、心和直觉来做出明智决策：通过训练，明确使用脑、心和直觉，所做的决策可以经得起彻底的审查和时间的考验。
以上，是训练管理者提高决策能力的全过程，供大家参考！
回答于 2019-09-11 08:43:50
谷歌在这方面的做法可以供参考。
通常 ，创始人任命一位首席执行官 ，最终与首席执行官在重要问题上产生分歧 ，得到董事会支持的一方继续留在公司 ，另一方卷铺盖走人 。
一个很经典的例子是 ：曾任百事可乐总裁的约翰 ·斯卡利被史蒂夫 ·乔布斯于1983年聘为苹果公司首席执行官 ，两人后来产生了冲突 ，而斯卡利获得了董事会的支持 ，并于 1985年将乔布斯驱逐出苹果 。
为了避免重蹈覆辙 ，埃里克（谷歌首席执行官）做出决定 ，拉里和谢尔盖（谷歌两位创始人）得心应手的事宜就交给他们 ，而他则集中精力 ，为企业的飞速发展提供条件 ，以确保企业能够高效稳步地前进 。
这种企业领导 “三足鼎立 ”的情况非常罕见 ，毕竟 ，当三个个性鲜明的领导者凑在一起的时候 ，偶尔的意见不合是不可避免的 。
在处理这种情况时 ，埃里克的方法与他平时制定决策的方法大同小异 ：首先找出问题所在 ，然后进行商讨 （这个过程只有他们三人参加 ） ，最后设下解决问题的最后期限 。
除此之外 ，他往往还有一项准则 ：将决定权交给两位创始人 。
要放下首席执行官的架子 ，把做决定的权力交给别人 ，这虽然困难 ，却是 “必修课 ” 。
总体来说 ，应由首席执行官制定的决策非常有限 。
对于产品发布 、公司并购以及公共政策等问题 ，首席执行官理应掌握决定权或起到支配作用 。但是在别的问题上 ，你大可以把决定权交予公司的其他领导者 ，只有他们出现严重的判断失误才需插手 。
这么说来 ，首席执行官或企业高管必须磨炼的一项重要技能 ，就是判断何时该自己出马 、何时该把决策权交给别人 。
举例来说 ，在一次产品讨论会上 ，埃里克 、谢尔盖和拉里因为新产品的一项主要功能起了争议 。当时与会的成员大约有20位 ，几分钟的讨论后 ，埃里克终止了会议 ，并在当天下午与谢尔盖和拉里聚在一起继续讨论 。
埃里克发现 ，两位创始人不仅与他的看法不同 ，就连他们两人之间也存在分歧 。因此埃里克说 ：好吧 ，决定权就交给你们俩了 ，但你们必须在明天把决策拿出来 。
翌日中午 ，埃里克来到他们三人在 43号楼共用的办公室 ，问道 ： “你们两个谁赢了 ？ ”两人给出的答案很符合他们一如既往的风格 ： “其实吧 ，我们又想出了一个新办法 。 ”
事实证明 ，这个新办法为问题的解决提供了一条最佳途径 ，就这样 ，三人达成了协议 。
对于决策者而言 ，最重要的任务就是 ：设立最后期限 ，进行决策工作 ，按最后期限完成 。
如果你不确定某种行为是否正确 ，那么最好的解决办法就是尝试 ，然后加以改进 。
在决心采取行动之前 ，应该尽可能长时间地静观其变 。
不要成为紧迫感的奴隶 。在最后一刻来临之前 ，都要保持灵活变通 。
在足球中罚点球的时候 ，如果守门员在对方射门时什么也不做 ，扑救成功率反而会翻倍 。
飞行员在面对紧急情况时不能轻举妄动 ，而是要沉着地分析形势 ，然后再做出判断 。
其实 ，你就不应该多做决策 。
你的任务 ，就是分析数据 、鼓励讨论 、引导大家达成共识 ，凭借你过人的才识做出决策 。
——乔纳森·罗森伯格
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