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管理者如何进行有效决策？

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

管理者如何进行有效决策？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

管理者如何进行有效决策？

诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙对管理下过这样的定义:管理就是决策、决策对管理的重要性由此可见。被人誉为“管理大师”的德鲁克为管理者提供了一个框架，希望以此来辅助他们作出有效的决策。这个框架由六个步骤构成：

一、对问题进行分类

共有四类问题。

第一类问题，是真正的普遍性问题，管理者在工作中遇到的问题多数可以归入此类。这些问题常常通过诸多的表面事件表现出来，但如果只处理这些表面事件，不追究问题的根源，不仅问题得不到根治，还将耗费大量的时间和金钱。要解决普遍性问题，管理者首先要制定规则，然后根据实际情况调整规则，从而达到解决问题的目的。

第二类问题，对当事者来说可能是独一无二的，但已在很多企业中发生过，也具有兴遍性、比如并购，就要借助别人的经验来解决。

第三类问题，是真正独一无二的问题，这类问题必须个别处理，但这类问题少之又少。

第四类问题，是隐藏着新的普遍性问题，这类问题需要建立新的规则来解决，千万不要把它们当成没有普遍性的意外事件。

二、对问题进行定义

这一步要搞清楚究竟发生了什么情况，哪些因素与此问题相关。美国汽车业以前认为，之所以会发生交通事故，是因为道路修建得不安全，以及驾驶员的技术不过关所致。因此，他们在加强公路安全和培训驾驶员方面做了大量工作，而实际问题却不仅限于以上两个方面，汽车设计方面也存在着极大的安全隐患。

为了正确而全面地定义问题，唯一的办法就是:对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全部情况，就立即将它摒弃。

三、明确问题的限定条件

也就是说，要明确列出决策所要实现的目标，这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的日标，如果是这样，这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但在后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策就必然导致失败。因此，决策者必须牢记决策所要实现的限定条件，一旦现实情况发生大的变化，就应马上寻找新的办法。

四、判断哪些是正确决策，而不是先考虑决策可否被接受

一开始就考虑“什么样的决策才会被接受”，对决策者毫无益处、因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会去掉重点，无法作出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让人家接受决策。

五、在制定决策时将实施行动考虑在内

在这个步骤中管理者要确保任务和责任己经明确地落实到具体的人，另外，还要确保任务执行者能够胜任工作。如有必要，还必须调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制，将决策告知相关人员也很重要，否则，可能产生严重后果。

六、对照实际执行情况检验决策的正确性和有效性

决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息。但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实，因此，得到的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，决策者若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。

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回答于 2019-09-11 08:43:50

管理者最重要的工作，就是决策。决策的正确与否，决定了企业的生死存亡。想当年，“不能砸核桃的手机就算不上好手机”，全面推行六西格玛的摩托罗拉如日中天！然而好景不长，诺基亚凭借塞班系统，登顶全球手机市场大哥大。在最鼎盛时，诺基亚手机市场占有率40％，高端、中端、低端全是诺基亚。这次轮到诺基亚了，安卓阵营，还有苹果公司的智能手机，联合把诺基亚颠覆了。摩托罗拉和诺基亚公司的持续决策失误，是其中至关重要的败笔！我们现在又看到了，苹果公司依靠自己的iOS生态圈，没有创新，闭着眼睛闷声赚大，期待着华为的迎头赶上！

在管理者圈子里，有一个常见的的误区，决策就是理性、客观的头脑判断。其实恰恰相反，像股神巴菲特，这样的【九型人格的5号】，才是真正的是凤毛麟角！诺贝尔经济学奖得主丹尼尔.卡内曼（Daniel Kahneman），之所以能够2002年获奖，就是因为将心理学分析与经济学研究结合在一起，特别是在不确定状况下的决策制定的研究，从而创立一个新的经济学研究领域--非理性行为经济学，即人的非理性消费。有兴趣的朋友可以去看《不确定状况下的判断》。这就是为什么会有京东618、淘宝双11、全民疯抢双12，这些全民网购狂欢节的原因了。

下面我会从一个世界顶级企业的领导力素质模型进行展开。【制订最优决策】的素质模型包括两大部分、七个子模块：

一、企业部分：

1、了解组织文化：在大多数情况下知道、尊重组织在最佳决策和执行方面的期望，让决策与企业文化相匹配。

2、尊重组织内部决策的权威架构：充分理解，和使用决策的指挥线，同时在合适、有效的时候，授权下属决策。决策的权威架构包括：最终决策权威、咨询/建议提供者、相关信息拥有者、必须保持更新者、行使否决权者、预算权威、其它核心影响者、实施者和客户。小型组织参与决策的角色会少一些。

3、 分解决策背景：有效平衡最终决策的多种情景因素，如：时间紧迫性、事情严重性、事情复杂性、风险程度、阻力大小、核心团体的期望、战略优先级、决策需要的信息和投入程度、决策需要参与的程度、个人和团体对本次决策的依赖程度等。

二、人性部分：脑神经科学告诉我们，人体有三个大脑，每个都有不同的“知道”方式。

1、用你的头脑制订理性方案：收集、分析、利用从多重相关领域获得的精确数据，客观评估替代性决策的影响。这时要多用理性脑，掌握人的逻辑分析，归因能力，创造力和语言，是所有动物不会而人会的能力，经研究发现人的大脑皮层在过去的2-3千年间是所有物种进化最快的部分，而人的大脑的其他部分（其它两脑）反而是退化的，所以要通过训练加强。

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