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为什么会做事的人，当不了领导？

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

为什么会做事的人，当不了领导？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

我是@有趣的执行官，很高兴有机会回答这个问题，希望能对大家有所帮助。




【写在前面的话】

首先我们要明白，成为领导的条件，不是硬性标准。比如一定要达到某某标准，才能成为领导。成为领导的标准，在某种程度上是弹性的。

用一个比喻来形容，“领导”不是电子产品，一定要达到某些标准例如3C认证才能出厂。“领导”类似农产品，在有农作物基本特征外，有的以外形见长，有的以口味见长，而有的以季节见长。

在职场中，有的领导以专业技术见长，有的领导以管理见长，有的领导以资源布局见长。无论哪种类型领导，他之所谓成为领导，一定是能满足企业要求，能创造团队价值。但无论以哪种见长，都离不开成为领导的一些基本要求，例如会做事、会管人、会布局等。




【我的观点】

我的观点：一个人，要成为领导，至少必须具备：会做事、会管事、会来事。

一个人，如果只是单纯的会做事，只能说明他基本胜任目前岗位要求，还解决不了如何让其他人也会做事的问题，解决不了团队管理的问题。

要成为领导，除了自己有扎实的专业功底和职场技能外，还要能管理好团队，带领其他人一起完成公司的任务，创造团队价值。

而要成为领导、管理好团队，则要具备以下三个基础要求，再在此要求上，有自己见长的地方。具体如下：

第一层：会做事

第二层：会管事

第三层：会来事




第一层：会做事

很多职场人士认为，会做事还不简单，我从小到到就经历和处理各种事情。其实越是简单的，反而越难，至少80%职场人士在“会做事”这一关都没及格。

那么什么是“会做事”呢？怎样做到“会做事”呢？具体如下：




1、会做事的要求

（1）事情是什么。在职场上，很多事情，不是我们表面上看到的，我们要能通过表面看到事情背后的本质，这样才能理解我们要做的事情是什么。例如，我们开发新客户，表面上是开发市场跑客户，而本质上是要求我们获取新客户的信息和需求。如果在市场上跑一天，却没有整理客户最基本信息，那么这个事情基本是做的无效的。

（2）目的是什么。任何事情一定是有目的的，只有明白事情的目的，我们才能更好的做事。所以，我们在要做一件事时，最好先思考下，这个事情的目的是什么，这样才能有的放矢。例如，领导带你一起去其他部门开会，如果你单纯的以为是开开会聊聊天，那就大错特错。你要思考，领导为什么带你一起去开会而不带其他人，是需要你在会议上表达什么观点或者是提供什么信息等。

（3）关键点是什么。要解决一件事情，一定要善于找关键抓关键，就如打蛇打七寸一样。我们要明白，要解决好这个事，其关键是时间，还是资源，还是人员。很多事情，当关键点解决了，其他的事都自然而然的解决了。




2、做事的方法

那“会做事”的方法有哪些呢？围绕工作实际要求，在这里跟大家介绍PDCA法，提高做事的成效。

PDCA循环是美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。全面质量管理的思想基础和方法依据就是PDCA循环。PDCA循环的含义是将质量管理分为四个阶段，即Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查) 和 Action(处理)。在质量管理活动中，要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果，然后将成功的纳入标准，不成功的留待下一循环去解决（来源于网络）。

我们在处理各种事情时，尤其是复杂的事情，可以从“计划→执行→检查→处理”四个环节来操作。具体如下：

P：Plan计划。计划环节，通过前期分析调查，确定要做的事情的目的、目标、规划、成本费用等。D：Do执行。执行环节，主要是执行计划中的各种细节事项，例如什么时间、什么地点、什么人、完成什么事情，这个阶段主要考验是一个人的执行推进能力。C：Check检查。检查环节，对事情执行的结果进行检查，看是否完成预定目标和工作要求。A：Action处理。处理环节，对事情的结果进行分类处理，已完成的事项则收尾，没有完成的事项则反思总结，用下一个PDCA来解决。







第二层：会管事

“会管事”是员工与管理者的分水岭，也是成为领导最基本的要求。那么如何做到“会管事”呢？结合职场实际经验，分享如下：




1、会管事的要求

（1）会流程管控。管事到底是管什么呢？事情是千变万化的，但流程是不变的。管理事情，就要管理流程。领导要能围绕所负责的范畴，梳理好关键流程，上下游环节如何搭配，与其他部门如何协作等。

（2）制定工具表单。围绕流程开展和管控需要，领导要能制定对应的管理工具表单，用工具表单来管理流程，而不是围绕人来管理流程。例如销售管理工作，就需要制定新客户开发表、销售推进表、业绩统计表等管理工具，从而有效的管理销售工作。

（3）做到权责岗匹配。管理中最大的失败，就是没有做到人责岗匹配。有的人有责任，但没对应权利，导致工作无法有效开展。有的人有权利但不用承担对应责任，导致懒工和职场腐败。领导一定要围绕所负责的部门、下属，确定这个人的岗位是什么，对应权利是什么，对应责任是什么。

（4）善用激励与处罚。这是公司赋予领导的权利，领导要围绕管事的过程，充分发挥激励和处罚的作用。激励要及时要公开，处罚更要及时要私下。




2、管事的方法

作为领导，要会管事，一个关键的要求是：抓目标、抓核心，不要眉毛胡子一把抓，要懂得牵牛鼻子。因此，领导要善于进行目标管理，牵引整头牛前行。

目标管理是彼得·德鲁克提出的。他认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。

那么如何进行目标管理呢？具体如下：

（1）设置目标。领导要能根据公司发展规划、近期市场情况，合理的确定本部门团队的工作目标，逐步分解到下属各个小团队或者人员。要注意，目标的设定要有数值、时间、节点等关键要求，目标最好跟团队重要成员先商定。

（2）过程管理。当目标设定好了，领导者要结合“会管事”的四个要求，善于推动事情的进展，通过资源调配、人员激励、过程管控等方式，把握事情整体情况。对事情的关键节点或者重要问题，领导甚至要亲自解决。

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