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谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

公司,人才,企业谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

由此，我们就必须重新更新各级人才提升均值的各项内容。

为什么说，把“阳光”导师项目要提升到战略层面，其原因就是“阳光”已经不是在进入企业迅速度过生存大关，而是如何让“阳光”快速向敬业转变的过程。

因此，作为“阳光”的导师就不仅仅具备辅导他人的能力，而是连自己都需要尽快掌握的：

重新“定义工作/问题”（包含四种数学模型）沟通与影响冲突与协作教练与引导（包含职业预置蓝图设计）人际关系建立与资源获取支持上司与组织战略

这六项独立基本技能成为这类人才所必须要掌握的，才能更好的向卓越迈进，为进入下一级人才储备做好准备，而当这类人员掌握了上述技能之后，其领导与所在组织也会相应提升市场竞争力。

注意：许多培训管理者认为，通常“阳光”导师辅导项目预算非常低，根本无法开展上述技能培养。这就是我们在这里要强调的是——我们不能因为“阳光”项目需要导师具备这些技能，而是这些导师作为工作者为帮助公司和自己提升市场竞争力，以及创造出高价值工作所必须的技能。而当他们掌握了这些技能之后，“阳光”辅导只是这些技能的副产品而已。所以，我们首先是要建立或者增加一个为优秀独立工作者（预备人才）能力与价值提升的学习与发展体系，作为学习与发展实践的一部分，他们必须参与到“阳光”项目中。

根据人才的分布情况，企业投入的学习与发展预算从大到小排序依次是：

核心人才≥高级人才≥中级人才≥初级人才

相应的这类人才学习体系也建立得比较完善，市场上选择的产品也比较多。而作为储备人才或者是“阳光”人才项目的产品，因为预算投入经费比较少，所以在这个项目上的研究和投入也相对较少，而从市场上能够找到的产品多数也是在成熟产品进行改良或更新的，鲜有无缝链接的产品。也正是这类项目在企业内产生的价值和意义并不是很明显，有的企业最多也就拿“离职率”这样一个指标来做个比较。

随着市场高速发展，人才发展速度的需求也越来越快，储备人才与初级人才之间的间隙变得越来越大，因此，提升这个区域的均值（策略二：提升均值）就显得尤为重要。这也是为什么“阳光”项目新战略意义越来越被重视的原因。

我们就拿工程师这样一个群体作为例子，来看看人才培养的策略。

首先，我们先来看看作为工程师这个级别的一种国际定义作为标准

将这些级别放在正态分布曲线图中

通常，企业非常重视知识和技术的传承，从工程师的培养角度，公司都储备了大量的技术资料和产品开发文档。不同级别的人才多数是通过企业大学、内/外部培训，内部组织学习技术文档资料、知识分享会议等多种方式提升解决问题的效率。通俗一点，工程师的级别是随着解决“棘手问题”的增高而增高的。而这个棘手问题里面不仅含有技术层面的困难障碍，而且还包含着越来越多的人与人之间的信息传递与加工的障碍，也就是我们常说的“协作”。

因此，企业的人才培养往往至少要提升两个维度的东西：

1. 解决问题的效率2. 创造价值的协作

目前，除了企业在储备效率层面的知识和技术外，对应关系层面的知识如，沟通、协作、冲突、教练以及相应的领导力知识也有着选择面比较多的产品配备给五级以上（不包含五级）工程师。

然而，在阳光项目中承担导师/带教角色的人大部分都是五级工程师，而这些人在工作中都面临着这样的事实：

工作繁重，经常抱怨加班和工作缺少价值感；理工科出身，不善言谈，沟通协作与协调资源往往依赖上司；人际关系薄弱，缺乏调动资源解决问题的手段；缺乏定义工作的能力，救火的事情一桩接一桩；缺少职业成长的预置蓝图。困惑于自己的职业发展或生涯规划

作为这个群体的下一个阶段很有可能就会进入职业分流，要么成为专业的独立工作者，要么成为一个小组的管理者，因此在出现分流之前，这类员工无论怎样，都需要掌握在分流之前的基本技能：

因此，尽早地培养他们①②③项技能，都会帮助他们在从容进入下一个阶段。而恰好“阳光”便成为他们第一批实践的对象，这样的发展对于双发都有好处。

所以，请不要小看导师项目，它承载着人才竞争力发展的基础作用。

回答于 2019-09-11 08:43:50

当你教别人的时候也是在提升自我，正所谓的费曼技巧

回答于 2019-09-11 08:43:50

整体来说都是解决公司未来对人才需求的问题，有3个方面的可能：

1、不好招的岗位自己培养

很多公司存在一些岗位特别不好招，比如稀缺技术岗、比如市场人才竞争很激励的岗位但企业薪酬又吸引不来的、比如公司客观原因（工作地点比较偏、薪酬待遇吸引力低等）导致招不到合适人选等，所以就招聘应届生，用“管培生”、“储备干部”等项目名义来培养，然后解决这类人才的空缺补给问题。

通常的，这类岗位的补充常常有预设性的，是为明年甚至后年作为补充设置的，因为应届生的培养需要花费周期比较长，但是本身解决不好招的岗位也不是一蹴而就的事情。

2、替补性的岗位梯队建设

企业常常面临一种困境，一个管理干部、技术骨干一旦发生离职，从招人、到招进来人需要较长时间熟悉适应，还不算招进来的人不适应可能离职的风险等，整个时间周期非常长，这就导致核心人员的离职就会让岗位履职发生严重风险。

要解决这种问题，就需要做岗位的梯队建设。梯队建设就像梯子一样，一级一级的，当上一级空缺后下一级能够替补上去。做梯队最常用的手法有做“部门副职”，通过储备副职人选让干部离职后能够有人能替补得上，其次针对技术类岗位就是招应届生让老师傅来带，带出来后就具备替补性了。

发生这种情况，对于企业来说是解决人才空缺风险问题，对于个人而言是不是会存在过河拆桥的情况？一般情况下不会，毕竟老师傅技能成熟度更高、不可替代性更强，除非个人在公司很不好管，公司替补就是为了换掉你。

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