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谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

公司,人才,企业谁能系统的说一说“新员工培养”项目，究竟有啥战略意义？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

我们来看一下这张图，蓝色代表是缺乏学习与发展体系的公司，橙色代表的是建立了学习与发展体系公司的曲线之间对比。

已经建立了学习与发展体系的公司相当于把钟形曲线往右侧挪动了一点。而这一点，体现在优异区上，就是巨大的差异！咱们把优异区放大了再看

4.5个标准差之外，面积会有几十倍的差距。均值对优异区的效果比总量的效果要厉害得多。所以，在公司后期的竞争力比拼上，这些公司的人才竞争优势就明显高于其他公司了。

因此，如果你的领导问你花了那么多培训费用，到底有什么用？你就可以拿这样的图告诉他：“如果你现在一分钱都不投入，对咱们现在的业务暂时没有什么影响。可如果我们的竞争对人才培养投入了费用，哪怕是一点点，在短短两年以内，我们的差异就会跟上面这张图一样，我们依旧是蓝色，而竞争对手将会在橙色区域。”

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扩大标准差

抬高尾部曲线的第三个办法是加大你这个分布的标准差。我们把标准差提高 10%，从 0.1 变成 0.11，就成了下面这个情形 ——

中间普通区的人数变少了一点，而优异区的人数明显增加了 ——

对于一个企业来说，扩大标准差就意味着企业要去做一些更为极端的事情。比如从竞争对手或者标杆企业那里挖走一整个团队。运气好的话，这个团队可能会帮助企业完成一项重大的任务；可运气不好的话，就会让整个企业蒙受巨大的损失，就会落入曲线左边的尾巴，进入失败区。

花起花落的短短3年，我相信你能够从“共享单车”的大战中看到这些企业是如何运用这个策略来实现快速发展和快速衰落的。

总结来说，要想增加优异区中的数量

上策，是提升均值。这个方法对优异区的提升非常快，而且没有风险。中策，是扩大标准差。这意味着你要冒险去做一些极端的事情。下策，是增加总量。这是一个笨办法，效果很差。

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现在我们回到“阳光”导师培养项目为什么要提升到战略意义。

什么样的公司会采用“提高总量”的方式？

因为市场原因，有些公司正好踩中了正好一飞冲天的封口按钮，公司业务突然陡增十几倍，我曾见过的还有三十二倍的公司。不仅业务工作需要有大量的人员去完成，而且按照将来几年的发展趋势，公司需要大量的人员去完善待建的组织部门；整个行业都在追赶某一趋势，只是模糊知道这个趋势朝这个方向走，但做成什么样，甚至连自己公司的专家都不是很明确的时候，公司也会从各大高校招聘一大批毕业生并组成许多小组，摸着石头过河。那些过了河的小组生存下来，然后将掉进“河里”的同伴能“捞”上来的就纳改编进自己的团队，没捞上来的只能听天由命；快速崛起的互联公司，尤其是微商/电商等销售类公司，这些是以产品为条线的业务形式，每开发一个产品，就需要大量复杂基础/底层工作的人员完成。

这类公司的HR的招聘人员此时最头疼，因为招聘时人员需求条件比较模糊，觉得大概符合这个方向的就招；回到公司培训部门最头疼，因为快速发展或者是趋势模糊，谁也无法确立明确精准的知识体系给到新人；负责辅导这些“阳光”的导师也头疼，一方面一个导师要辅导几个人（最多的我见过一对七），另一方面导师也不知道该怎么辅导，即使拿了成熟公司的辅导流程，因为公司缺少各种资源支持，那些指导手册貌似能用的也不多。

所以，这类型的“阳光”导师辅导项目，应该向“团队学习”“团队自组织”方向发展。可以参考一些如何快速建立“敏捷团队”的初期方法，然后融合团队学习与分享的方式进行辅导。此处就不再赘述，如果想深入交流，可与本人私聊。

什么样的公司会采用“扩大标准差”的方式

公司明确某一个重大项目，核心关键人才已经就位，需要大量相关专业毕业生从事基础工作，人数往往会超过现有团队人数的几倍；业务扩大，新部门/团队复制组建。公司将成熟部门的卓越/优秀人才提拔至负责任，只需复制成功经验按照标准运营流程操作即可，团队内部招收新人与老员工比例在3:1左右。这类公司相对来说内部流程/知识材料/完成任务的考核标准都比较明确，每个新人都清晰知道自己的工作职责和考核标准，因此对于导师来说只需要提升导师的辅导技能以及路径规划技能。比如：基于工作任务的学习路径图设计（线上课程即可）；简化版“情境领导”的诊断技能（线上课程即可）；重新定义工作/问题的技能（线上课程即可）；人脉资源与精力管理技能（线上课程即可）基于新人辅导的“教练导师辅导与沟通”技能（线下+线上综合）；团队学习与引导技能（线下工作坊体验）；

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什么样的公司会采用“提升均值”的方式

一些较大规模的公司，内部学习与发展体系完善，人才发展体系完善。这些公司并不因为某种业务继续突然增加新人招聘工作，往往会根据公司的战略发展要求并结合当年预算，进行定量招聘，历年招聘人数上下浮动不大。因为公司有常年的人才战略，这些“阳光”多数都是作为“管培生”来培养，在未来承担起公司的基层管理者或者关键人才。

因此，这类“阳光”的培养项目，就应该更加系统和培养长远发展战略阳光。

我们先从“阳光”的学习发展来说。作为本科以上的毕业生，无论曾经是什么专业，作为本科生的最基本技能就是能够通过查找大量的资料，总结归纳相应的知识点以及应用范围。说得通俗一些，本科生其实已经具备自我学习的基本技能。

因此“阳光”在这类公司需要给到他们必要的自我学习指南，通过导师给“阳光”设计的学习路径图，阳光可以展开自我探索的学习能力：

自我复盘技能（线上课程即可）；汇报总结技能（线上课程即可）；了解上司/导师日程安排技能（线上课程即可）；读书组织与分享技能（线上课程即可）；通过他人获取信息/资源技能（导师传授）；四种数学模型初级运用技能（导师传授）。

四种数学模型：正态分布/幂律分布/马尔可夫+路径依赖/学习模型

那么作为“阳光”的导师，其具备的技能就需要站在战略发展层面考虑，导师不仅要具备辅导“阳光”的能力，而且所掌握的技能能够更加高效地提升自己的工作效率与协作价值。

所以我们还是要从“提升均值”这个话题说起，虽然说企业经过多年的努力，对于各级人才培养体系的建立也相对稳定和成熟，然而，均值的内容却不是一成不变的。市场变化的速度远远大于企业变革的速度，企业内出现问题的速度也远远大于解决问题的速度。因此，对于各级人才能力的需求也在不断地下沉。每个企业都在调整自己的组织架构，目的就是为了更加近距离地贴近市场，贴近客户。比如：在高级人才才要学习的决策能力，现在已经下沉到中级管理者，甚至到了初级管理者的层面。因为一线的工作人员是接触客户最近的群体，所以沟通能力和人际关系能力也成为这个群体完成任务的必要基本能力。

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