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职场空降兵，如何带好一个团队？
团队,空降兵,你的职场空降兵，如何带好一个团队？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
它们看似无用，实际上真正有大用。
回答于 2019-09-11 08:43:50
空降兵带团队，一定要摆好你的位置！
空降兵初带一个团队，说实话很难。空降兵的生存几率说得毫不夸张，只有25%的成功几率。
作为一名管理者，就是管理分工和管理秩序。作为一名空降人员，老团队的分工早已完成，而空降最大的风险就是来了之后自己在团队中的序位。明面上你在组织架构图中是团队的领导，本应在序列的第一位。如果你这么认为，就大错特错了。因为这是公司赋予的，除了承担责任的时候，你逃不掉，其他时候没啥作用。因为，公司真的是虚拟的。
在工资之类的硬指标之外，你还很想了解这家公司的“企业文化”。企业的品牌形象是给消费者看的，企业文化则是给员工看的。我们都听说过各种优异的企业文化——有的公司氛围是非正式的，会在海滩上开会；有的公司很严肃，要求必须着正装上班；有的公司特别强调创新，每周给一天时间让员工可以做自己想做的创新项目；有的公司给员工提供托儿所服务；有的公司的情怀体现在必须使用太阳能办公……
那么请问，这些企业文化，对你真的有用吗？所有这些东西有一个共同点——它们不是你能控制的。它们是公司给设置的。
你真实的工作体验，跟这些东西没有太大关系。不论公司有多大，你其实都是在一个“团队”里工作。
团队才是真的
你每天真实的工作体验其实是坐在一个办公室里，和自己团队中的同事和领导打交道。团队内部的互动关系、工作的作风、交流的方式，才是你真正面对的东西。
因此，在团队每个成员的心里，其实都装着一个自己设想的“组织架构图”。这也就是为什么有时候你会看到领导说的还不如某个成员的话语管用的原因所在。我们把他称为“隐形领袖”。
有人说，这个年头论资排辈已经过时了，如果你真的这么认为，那就还是尽早准备好自己的铺盖卷吧！
有人说，你行你上！这都是气话，你行，真的要你上！
有人说，送死你去，黑锅我背！确实是这个道理，风险承担永远是职场升迁最短的捷径。
其实，序位是真的有规律的。如过你能做到下面三点，序位就会保持稳定，你的生存就问题不大了。
图中 1，2，3 属于分工系统的原则，今天真写不动了，明天有空再写吧。重点我把序位的4，5，6好好掰扯掰扯。
一、先到者的位阶优先于后到者
在一个公司重组的过程中，新的生产部主管准确地指出错误、提出可能进行的削减成本动作，并开始大力扫荡；他认为这个部门是个耻辱，要为这个耻辱负责的工程师和主要员工在工作时根本就是在“睡觉”。他说都是这些人把公司拖垮了，身为新主管的他决定彻底整顿一番，于是他引进许多合情合理的方法，不过效果似乎都无法持续太久。其他的员工并非心悦诚服，他越是为他们加油打气、鞭策激励，他们就越发懒散，无精打采。怎么搞的？
解决之道是：新主管要从最后来的位置领导。
这位生产部门的新主管尽管立意良好，但因为不了解系统，所以犯了一个严重的错误，身为新来者的他在这个系统的序位里是最后一位，可是他却表现得好像他在第一位一样，于是整个系统都对这种冒昧产生激烈的反弹。这个人是新的主管，真心想以自己的才能和努力为这间公司创造佳绩，但他需要的是学习从这个序位的最后一个位置来领导，如果他能记得当他还小的时候，这间公司已有许多人在生产、销售这些产品了，他才有机会成功。
当新来者转换观点后，态度也会变得不一样，表达方式、语调自然也会跟着改变。他会敬重别人的表现，就算对方用的是过时的体系和科技。有了这样的概念，新主管会以不同的眼光看待团队领导人和主要员工，并在做决定之前先询问他们的经验和工作习惯，请教他们
的意见和想法——从最后一个位置来领导会赢得员工的信任与支持，让他完全掌握领导人的位置。
二、拥有行使职权能力者优先：在正确位置上的能力必须被承认
你认识能力强、才华洋溢，工作却没有得到太多认同的人吗？这种窘境说不定原因出在系统上。在前面“先到者优先¨的例子中，新的生产部主管就陷入这样的困境，较资深的员工没有尊重新来者行使职权的能力；然而，除非众人看清资深员工的权利被忽视，主管也改变他的态度和方法，众人才会开始接受他。这个例子也显示出，一个工作系统会有好几个层面的优先权同时存在，而且相互依赖。
想让系统维持和谐状态，“承认”是重大关键，它是所有系统原则的中心思想。当后来者承认了先到者，那么先到者也会回过头来，心甘情愿地承认新来者行使职权的能力。此外，将卓越能力带给工作系统的人也有优先地位。
特殊的专长和表现也需要被认可，显著的成果或优秀的专业经验亦然。认可和承认既是系统平衡的基本法则，也是达成平衡的方法。
三、整体里承担较大风险的人优先
团队努力和阶级平等的概念正“夯”，这些想创造更有效率的新方法虽然合理、好用，却隐藏危机。你可能听过有些新兴的团队，他们热情奔放，将团体里所有成员的价值平等和权利完全平等混为一谈，因为“我们”的感觉是如此美好，所以团队试图让阶级的结构变得平等，结果高低不分，拥有行使职权能力与责任的人优先的系统原则，就不小心被扔在旁边了。假平等的意识形态就在这种气氛下蓬勃发展：“我们一起工作，人人权利平等。我们都一样重要。讨论和做决策时，会听每一个人的。\"在极端的情况下，临时雇员、实习生和必须承担责任的有经验人士，两方的建议竟然有同等分量。
这种团队在开会的时候，就算每个人都对他们先进的态度自鸣得意、沾沾自喜，但我们还是可以感觉到某种不自在。这时，真正背负责任的人已经不再有“权利”，只有义务了。
就算在团队中，也不是人人平等，就系统而言，在人际系统、整体里承担较大风险的人有较大的分量，他说的话比较重要。那么，要如何摆脱这种困境呢？问一个简单的问题就可以理清这个情况： “谁为整个团队负责，并且出于这个责任采取行动？¨那些为整体的利益行动、随时为团体付出的人，才能发展出领导的架构，其他人只是团队的成员。
换句话说：老板必须是老板，负起领导的责任。
所有人必须承认这一点。如果一个老板不仅把他的分内事分派出去，也把决策的工作分派给其他人，拒绝这个角色，那他就失去了这个位置，员工不会把这样的领导人太当一回事。反之，如果团队里的成员不承认老板是老板，是因为他觉得自己比较有才干，那么这个人已经和系统脱轨，我们必须请他正视这一点，而他也会因为承认这一事实而获益。他或许可以跟老板说： “你是这里的老板。虽然我不见得每次都同意你的做法，但我还是承认这一点。”
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