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以高管的身份刚加入一家新公司,怎么有效驱动公司下属去完成你布置的工作呢?
公司,高管,下属以高管的身份刚加入一家新公司,怎么有效驱动公司下属去完成你布置的工作呢?
发布时间:2019-02-08加入收藏来源:互联网点击:
毕竟已经有高管经验了,我想你一定有着基本的公司管理思路。
我也觉得没有必要长篇大论来告诉你怎么去布置工作,怎么去激励下属完成你安排的工作。在加入这家公司之前,多多少少,方方面面,你都应该已经有了对这家公司的50%的了解,剩余的50%有关人际,有关文化的软管理内容,就需要你去深入感受,且需有一段时间的观察和摸索。
简单说吧,以下几点一定要做到。
1.低调适应,积极探索,不可操之过急;
2.兼顾向下沟通,向上汇报,但向下沟通要更多点;
3.各部门会议能参加的都去参加,旁听为主,适时表达观点和策略决断;
4.当通过一段时间的了解和摸索之后,为自己对公司运营等各方面的诊断做一个总结;
5.接下来,“新官上任三把火”,可以点燃,但是,一定,要让子弹再飞一会儿,这只是比喻,具体的请视具体公司情况而定。
回答于 2019-09-11 08:43:50
等级震慑,犯错狠罚
技术震慑,干的比他们强
回答于 2019-09-11 08:43:50
以德服人吧,并且你自己的专业水平要能配的上那个高管的岗位。
你刚进入一个新公司,虽说你是高管的身份,但是你的下属们在这家公司工作的时间都比你长,一不小心就很容易让人以为你是新官上任三把火。刚上任的时候,首先,应该去了解你负责的这个部分或者说这个团队里的每个人的工作职责和工作内容,最好能知道每个人的优缺点。其次,在开始一个新的工作任务的时候,最好先让大家看到你自己的专业水平,以免造成他们嘴服心不服的局面,就更难把控。再者,就是跟他的沟通与接触中,要有领导人的担当,态度谦和,平易近人,同时也不要失掉威严,注意说话的艺术。
曾经看到过这么一个小故事。有一个公司的经理,他下属的一个失误,导致公司受到了损失。当公司高层开会商讨怎么处理这个事情,这个经理站出来承担了所有责任。会后,这个经理把他的下属叫到办公室,没有破口大骂,只是让下属在期限内重新制作方案,并且和他一起将公司的损失顺利挽回。他的下属心中很愧疚,同时也很感恩,因为他知道其实跟经理一点关系都没有,完全是他的责任。这件事之后,他这个部门的员工都非常佩服这个经理,觉得很有担当的一个人,专业能力也过硬,这样的上级才能好的领导。
所以,只有你把你的下属真正当成是事业上的伙伴,他们才会认可你,你才能更好的去跟他们协同合作,才能顺利高效地完成工作。
回答于 2019-09-11 08:43:50
既然是高管,必然是高情商,这是一个高情商的工作,这跟你学的东西无关,公司的KPI考核各方面已经成型,你无非就是优化. 但是如何驱动,如何服众?
首先 情商高这是最快捷的解决办法, 因为这个不需要学历,而是你自己的经历, 你跟人聊天的艺术. 这也是为什么公司挖你来给你高薪当高管的原因
如果第1点搞不定, 那你至少也是一个技术非常懂的人,甚至行业都出名的技术尖子, 那么你管理能力差点别人也比较服你 ,愿意听你的话.
如果以上2点都搞不定,那就笨鸟先飞方式, 什么事情你亲力亲为并且陪着,员工也会因此而感动 也有一定的凝聚力.
如果以上3点你都搞不定,那你还是趁早辞职,你不适合这个岗位.
补充一下,有那么一类人,他在以前的老企业干的挺欢的,但是完全不适合空降,一空降就死了. 因为很简单,他高估了自己,他之所以管的好是以前的平台好各种辅助的人好. 这类人也蛮多的, 完全不了解自己的水平,在老企业还拿到比较高的薪水.
回答于 2019-09-11 08:43:50
从我过往多年的生涯管理历练来看,我觉得空降高管如何驱动下属,关键在于:公司为什么空降你?
你能以高管的身份空降一家新公司,首先证明你的能力非常强,被公司所认可,但是从公司内部看,大部分公司更倾向于内部培养,从外部借力,一般是公司需要重大变革,内部已经无法驱动的时候,采取外部,更好推动。
所以,当下的你,身肩重担,该如何推动呢?我觉得以下几点去着手:
1.躬身入局:
来到新的公司,虽你是高管,但是最大的劣势是你不了解公司当下的形势,人员内部架构,关系链条等等,所以不了解很难有话语权,这个时候,你尝试的是躬身入局。
打个比方:和下属真诚沟通交流,和跨部门沟通等等,了解当下的困惑点和历史原因,管理的角度去解决,为未来的融合寻求契机。
2.拔高格局:
身为高管,而且是空降高管,下属必然对你有所防备,这个时候强权去压制,相反会引起大面积离职,对自身都会有很大影响,这个时候,尝试拔高格局。
打个比方:对于下属的不配合不去刻意理会,而是站在公司的格局,帮助下属做好过渡,实现自我成长。
3.目标驱动:
管理的目的,不是加官进爵,自身开心,更多的不仅是你强,你的团队也要强,这个时候,你需要目标驱动。
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