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随着管理职位的提升，负责的工作也越来越多，如何才能高效完成各项工作，避免焦虑？

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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

问题补充： 职位越高，责任越多，压力也就越大，特别是管辖的范围不断扩展，如果恰巧本身是一个追求工作成效且严谨的人，如何才能让自己始终保持高效，确保各项工作取得预期成果

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

谢题主！首先肯定的是你并没有因为职务的‘升高’而‘沾沾自喜’，反到是感到工作责任加大后的‘压力’而‘焦虑’。职业操守和道德是好样的！职位提升了，所管辖的范围大了，不要过于焦虑，自己先静下心来，按企业组织架构程序，分层，分部门把上级下达到各部门的工作任务细划并分解，明确到各部门负责人头上！就象军队一样，军长抓师长，师长抓旅长…。先明确了组织流程，再出台明确的任务考核办法！力求客观，公正。针对工作任务的流程，明确奖罚分明！这样，上级交给你的工作，通过你，下面有了具备负责人了，实际工作中，完成的好、坏，也因有了绩效考核办法来加以衡量了。剩下的就是你必须随时的关注，工作过程中的适时跟踪和控制了！建立周例会制度，把上级下达的月计划，分解到周计划，各部门负责人出席周例会，必须要汇报本周计划完成情况。及出现问题，如何解决。你同时在周例会上予以评述，并下达下周的工作计划！周例会的好处在于，可根据实际工作完成情况，及时的进行调正！而月例会，一旦工作计划出现问题，再想调正，时间上己来不及了！供你参考！




回答于 2019-09-11 08:43:50

首先，恭喜你，这是正常现象。“负责的工作也越来越多”说明你的工作正处在上升期，你的职业生涯正向着一个积极健康的方向发展。

其次，你要提升本领。俗话说“屁股决定脑袋”，也就是说你屁股坐在什么样的位置上，你的脑袋就要思考什么样的问题，肩上就要承担什么样的责任，职位提升了，担负的责任自然会越来越重，这是正常的现象，要正确面对，好好把握。

同样，“脑袋决定屁股”，也就是你的头脑要足以驾驭得了你这个位置，有能力坐稳这个位置。当你的能力不足以驾驭某个局面时，你拥有某个位置就是相当危险的。

假设你对眼前的局面能够得心应手，技到擒来，你还会感觉焦虑吗？一项工作，你半天拿不出个活和你三下五除二就轻松搞定相比，心情能一样吗？所以，当你感到焦虑、感到效率低的时候，说明你能力还不足，是你没有足够的实力驾驭当前的工作局面，属于本领恐慌。那么，接下来你需要做的是什么呢？很简单，学习提升、反复历练，增强自己的工作本领。

再次，具体该做些什么呢？建议你除了加强业务学习以外，还要提升一下领导能力、时间管理、人际交往等方面的知识储备。在职场走到了一定级别，你就要调整一下“动脑”和“动手”的比例了，学会授权，把工作分配出去，给自己留出更多的思考空间。

在一个团队中，高层的角色是动脑，出主意想办法，决策、拍板；中层的角色是既动脑又动手，既当兵又当帅；普通员工的角色是动手，按照上级的要求干好本职工作。你是哪个角色，首先要找好自己的定位。

接下来，就可以参考上面的努力方向，坚持走下去，提高效率、减少焦虑，你完全能够做得到。祝你成功！

如有其它问题，可以关注我@\t作者小明先生 ，深入交流！

回答于 2019-09-11 08:43:50

任何一个人，都是在工作中不断提高自己，随着职位提升，管理范围由小变大，管理工作由少变多，由此会暂时带来一些“工作焦虑”，当选择了合适的方法，适应了工作的要求后，这种焦虑就会慢慢减弱甚至消失。

我以个人经历，来回答这个问题。

我担任项目经理之前，就是一个专业的设计工程师。来到一家新的工程公司后，开始事EPC总承包项目管理工作。

这是公司第一次开展EPC总承包业务，公司缺少有项目管理经历的人员，也没有任何项目管理的规章制度，更没有实际的EPC总承包的操作经验。

我被任命为EPC总承包的项目经理，开始了一段“披荆斩棘，修路搭桥”般的艰辛历程。




作为项目经理，先做出《总承包项目实施规划》，作为项目组人员工作的框架性依据。

项目部人员来自不同专业和不同工作单位（新招聘的一批），针对项目管理中某些事项不同人员有不同做法的现象，编制项目部人员管理办法，统一项目部人员的行为规范。这项工作，几乎贯穿了整个项目的管理过程，项目结束，一套基本完整的项目部管理制度也编制完成了。

项目部中包括控制组、采购组、施工组、安全质量组和后勤综合组等，在工作过程中，根据项目发生的事项和预先识别出来的可能问题，明确了各组之间的工作接口关系，制定了项目部内的工作协调程序，基本保证了项目部内部协作关系的顺畅。

在对外联络方面，项目部内不同项目组会与建设单位、项目监理、施工安装单位以及设备材料供应商等，已很多工作上的联系，沟通处理工作中的有关问题。对此，项目部明确了对外联络的程序，重要控制点和审批点，保证重大协调事项不出现大问题。

在明确管理办法的同时，努力营造项目部内部和谐团结的工作氛围，并积极正确项目部人员的个人利益，相信大家，发挥各人的主观能动性，让大家高高兴兴地工作，也愿意为项目部卖命工作。

通过在项目全过程中不断完善管理规定，规范项目部人员的工作行为，使一个EPC总承包工作处于一穷二白状态的项目部，不仅顺利完成了总承包项目管理的工作，还积累了一套项目管理基础的制度文件。

我也由一个设计工程师，成为一名总承包项目经理，那些最初的担心、焦虑，随着实际工作成果的实现，陆续消失。

后来，公司成立了工程事业部，专门从事工程总承包管理，我很幸运，被任命为工程事业部经理。

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