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摩顶放踵以利天下-摩顶放踵以利天下翻译
企业,企业家,日本摩顶放踵以利天下-摩顶放踵以利天下翻译
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：4
72. 我国已经进入企业家时代，企业家精神也是我们战胜包括新冠疫情在内的各种风险的法宝，我们应该对此充满信心。
第六篇《重新思考价格策略》
73. 赫尔曼·西蒙在《定价制胜—大师的定价经验与实践之路》一书中指出，企业在价格制定上不应是被动地适应，而应掌握定价主动权，他不赞成用降价扩张市场份额，降价扩量的经营思路无异于。他认为在经济下行、产能过剩的情况下，理智的做法是由市场竞争各方主动减产保价，他的这些观点值得我们深思。
74. 任何行业都应该有一个稳定合理的价格，让厂商有利润，才能保证产品货真价实。
75. 西蒙在书中讲到，许多企业把销售额作为销售员的考核指标，他认为这样的考核体系会让销售员压价来促进销售。因此提出把销售价格和销量结合起来进行考核的办法，甚至销售价格应作为首要目标。
76. 在经济危机和过剩时代，不少企业采取了降价扩量的竞争策略。西蒙认为，这样的策略往往使企业雪上加霜，本来这个时候市场就萎缩，如果企业还一味扩量销售是完全逆市场操作。
第七篇《超越规模，活出质量》
77. 企业的规模是把“双刃剑”，企业做得得心应手、规模适度才是最好，因此，做企业的目标也要完成从大到优的转变。
78. 超越规模，活出质量要求我们：从崇拜规模到规模适度；从企业合并到企业分家；从大企业病到“三精管理”。
79. 大企业要能小，小企业要能大。做企业到了一定阶段，我们或许应该超越规模最大和基业长青，而是去追求活得更好、活出质量，在发展过程中实现企业存在的真正意义。
第八篇《破除谷仓效应》
80. 在《谷仓效应》一书中，英国《金融时报》专栏作家吉莲.邰蒂将社会组织中一些各自为政、缺乏协调的小组织叫做谷仓，把这些小组织之间的不合作行为称为谷仓效应。
81. 谷仓效应有点像我们常讲的山头主义和本位主义，后者更关注传统的行为动机和权力平衡，而谷仓效应则是从现代经济信息学角度对大企业病的诊治提出了新的视角。
82. 谷仓效应的形成有其客观，这就是细致的分工。
83. 如何破除谷仓效应？
1. 破除谷仓效应首先是解决认识问题；
2. 防范谷仓效应要在企业制度层面精心设计；
3. 破除谷仓效应的最佳办法是建立强大的企业合作文化。
第九篇《如何避免企业衰落》
84. 企业衰落的5个阶段：
1. 第一阶段是狂妄自大；
2. 第二阶段是盲目扩张；
3. 第三阶段是漠视危机；
4. 第四阶段是寻求救命稻草；
5. 第五阶段是被人遗忘或濒临亡。
85. 惠普创始人戴维·帕卡德提出的帕卡德定律包含三点：
1. 企业的衰败，往往是因为扩张过程中人才成长速度跟不上企业成长速度，招募不到足够多的优秀人才，使得很多岗位上没有称职的员工；
2. 企业的衰败并不是因为没有机遇，而是机遇太多、选择太多，分散资源和精力去做各种与核心业务不相关的事情；
3. 企业的衰败并不一定是因为不创新，而可能是技术创新战线和产业链拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键，最后归于失败。
86. 企业要想避免衰落、再造卓越，要做到四点：
1. 规模做大以后要有忧患意识，严防机构臃肿、人浮于事、士气低迷、效率低下、投资混乱、管理失控的“大企业病”；
2. 在扩张时要突出主业，要有取舍，不做与企业战略和自身能力不匹配的业务；
3. 出现危机时不能掉以轻心，要全力应对，防止风险点和出血点扩大；
4. 解决问题时不能存有“病急乱投医”的侥幸心理，要对症下药，有效解决。
87. 我经常讲其实做企业重要的是三句话：
1. 稳健中求进步；
2. 发展中求质量；
3. 变革中求创新。
第十篇《谈谈我的经营方略》
88. 《经营方略》更像是一本关于企业经营的手记，优点是原汁原味，在原有基础上没有进行改编，而是把相关内容真实地呈现给读者，让大家看到我过去处理相关事情时是如何思考的。
89. 这本书是有主题的，经营方略是大主题，主要内容细分为六部分，分别是战略与目标、改革与机制、整合与创新、经营与管理、团队与组织、文化与愿景。
90. 瑞·达利欧在《原则》中也提到，做企业的原则有四点：
1. 先设定目标；
2. 找到需要解决的问题；
3. 确定解决问题的方法；
4. 坚定地把事情做成。
91. 我常讲“管理是正确地做事，经营是做正确的事”，管理更多的是关注企业里人、机、物、料的关系，是看得见、摸得着的，要求眼睛向内；而经营是面对不确定，眼睛向外做出选择。
92. 国有企业要改革，方向是市场化，民营企业也要改革，方向是规范化，但国有企业和民营企业共同的改革是内部机制改革。
03、第三部分 沉思录
第一篇《从管理到经营》
93. 经营是面对企业外经营环境中不确定的东西，更多的是做决定和选择，目标是盈利。而管理则面对企业内具体的人、机、物、料，更多的是方法和制度，目标是提高效率。经营者的使命是赚钱，而管理者的使命主要是降低成本。
94. 经营者就是要赚到钱。赚到钱的不见得都是好的经营者，但赚不到钱的一定不是好的经营者。
95. 企业“一把手”要眼睛向外，把企业经营做好，让企业赚到钱。
第二篇《企业的逻辑是成长的逻辑》
96. 企业的逻辑就是企业由小到大、由弱变强、由强到优的成长逻辑。“中国式成长”恰恰是这一逻辑的外在体现。
97. 企业成长应是一个自然过程，是协调均衡有机成长，而不能单纯求大，拔苗助长。
98. 企业的成长逻辑是企业的内在规律。企业做大需要魄力，做强、做优需要活力和耐力。
99. 企业如果不能做强，宁可不要做大，大而不强是很危险的。
第三篇《我做企业担心的几件事》
100. 以前有位美国管理专家去承德避暑山庄，他了解了乾隆所题“四知书屋”中“知微、知彰、知柔、知刚”的含义之后说，“你们不用跟美国人学管理了，你们老祖宗的这八个字里都有了”。
101. 企业的状况是靠业绩反映的，而业绩是以数字来表达的，企业又是由多层级和多家数组成，所以数据至关重要。
102. 我主张企业的干部们要做好自己的经营，不喜欢大家整天去听那些悲观经济学家做“黑天鹅”“灰犀牛”之类的演讲，我喜欢干部们能讲清自己企业的经营数字KPI（关键绩效指标）、能讲清楚行业上下游情况和市场情况，讲事情时应能回答：“是”还是“不是”以及“是多少”，不能总讲“大概”“也许”“可能”之类的。
103. 创新是个慢工，需要扎扎实实、埋头苦干，不能拔苗助长。
104. 我在做企业的过程中比较重视“市场竞合”和“优质优价”的经营思路，市场中的同行之间不光要进行竞争，还要有合作，不刻意去挖别人的墙脚，不去做红海竞争而是要蓝海竞合。
105. 我们老讲，做企业要如履薄冰、如临深渊、战战兢兢地经营，这是企业家做决策时应有的心态。
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