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老员工占着管理位置不负责，作为老板为该如何做？

老板,员工,的人老员工占着管理位置不负责，作为老板为该如何做？

发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

表面上你是把决定权交给了老员工，实际上是激发他的主观能动性和参与性，他毕竟比你还了解这个业务是怎样运作的，那么让他先提出能实现的目标和配套的计划，你再根据他提出来的目标和计划做一个评估：是定低了、定高了还是合理的？然后双方就这个展开提问和讨论，在目标上和执行计划上达成共识，并给予相应的资源（预算、人员、技术、其它部门协调等）去支持老员工的计划执行。

2.对新业务不熟，或者是在业务上的两种矛盾的业务模式思想并没有在其脑子“共存”

业务变化得快，老员工对旧业务的了解和经验跟不上新业务变化的节奏，而人是具有依赖性的，导致对新业务的判断和行动出现了失误，那么自然能力会不足，除了要亲自去试验和试错，从不确定性和错误中早点摸出规律，早点适应过来。

与此同时，还有一种就是客户需求的个性化——服务好A客户的模式与服务好B客户的模式不一样，用服务好B客户的模式去服务A客户，A会不满意的，那么以哪个为准？

这世界并不是非黑即白，而人的大脑应该要把两种思想都共存，这意味着并没有唯一的正确答案。我们在服务客户时，不一定只用单一的模式和工作技能来支撑，而是用“组合拳”——A服务流程与B服务流程不一样，面对的客户也不一样，我们该怎样从A和B服务流程中，找出大家都要做的共通点，在关键的节点上做分叉的个性针对服务，剩下的又将巨合并成一个共用的流程，让后端尽可能的标准化，前端做成个性化服务，那么就可以让客户既能享受到理想的服务/产品，又能让企业的供应链降低成本和提升效率。

3.对管理的认知不够深、管理和分析问题过于浅，管理的技巧并不能做到有针对性的出招。

很多人理解为管理就是监督和管控，实质上这两种只是管理的一部分，并不能代表全部。管理是利用有限的资源，激发下属的主观积极性，发挥各下属的特长并发挥整体的团队协同能力，交出预期的结果给到上司，它是通过他人获得成果，而非自己直接产出结果的。实际上，你只认为是管控和监督，那么下属只会因为你岗位上的权力而听你的，并非会对你说出业务上的真话和优化的建议，拼尽努力去实现。同时能力不足的员工不知道哪些管理招数会有用，只会生搬硬套的套用书上学来的管理招式，或者是模仿上司常用的管理方法，哪个有用则用哪个。

实质上，管理认知是可以培养和改变的，它并不是参与培训就能建立起来，需要管理者给下属提供一系列的培训课程，以及老员工要持续地自我提升，就得阅读一些管理上的书籍，还要看一些“课外书”——管理心理学、商业新模式和观察、物流供应链等相关书籍（老板可以适当地推荐一些书或课本），并且结合当下业务的痛点、机会和挑战来做分析，看看是否有更好的解决方案，这离不开老板对老员工的辅导——投入时间和精力去栽培他，给机会他自己做决策和尝试去独立解决问题，包容他们所犯的错误，帮助他们成长，这样才能在未来交出你想要的管理结果。

4.磨练老员工遇到困难时的心智和越挫越勇的精神。

每人都想自己遇到顺境，春风得意，轻松完成任务，实质上，我们更需要磨练自己在逆境和困难面前的心智——临阵不慌、越挫越勇、心态平稳，还能做出理性客观的分析，早日解决当下的问题，而不是想办法逃避去不负责任。要知道不顺利才是常态，自己要做好心理上的准备，学会自我调整，也不要害怕犯错误，只要知错能改，不犯人品上的错误，业务上的试错是可以接受的，持续改善就能找到更高效的解决问题办法。

5.良好的沟通能力和人际关系处理。

很多下属不敢问上司目标是什么，或者说是没明白上司的意思，但也不敢直接问，怕领导说自己没用心，给上级留下一个不好的印象。实际上，这样心态并不会让你走得顺利，反而会走得磕磕碰碰，为什么？

每个人都可以发现在沟通中和执行中的问题，但很多人只是强调问题，或者说是抱怨问题的本身，而不会看到问题背后的机会，更不会积极地寻找问题的解决方式。若你的沟通非常地积极，产出的积极性能量就会越大，越容易感染身边的人加入你的解决问题行列，再加上自己理性的分析和众人的分工合作，及时的信息共享，共同商议下一步怎样做执行会更高效，那么问题很多时候就会迎刃而解。若你表达比较消极，那么没有人愿意长时间和你呆一起：他们也讨厌把自己变得那么负能量。

人际关系的处理同样重要，一个团队里面和和气气固然好，但是你坐在团队管理者的位置上时，你不得只扮演一个和事佬，该态度坚硬时就应该要“硬”起来——比一片和谐的人际关系更重要的，是结果导向的团队合作和分工，若团队里面的成员结果并没有达到预期，那么你就要通过辅导他，纠正他的工作行为，让其达标，经过努力也不能达标的，那么你对双方就好的就是将他请出你的团队（不管你们之间的关系有多铁），你是必须要这样做的，不然你没办法对整个大的团队负责，而上司因为你在其位而“不作为”，迟早也会出手干预，甚至会把你调离现管理岗位，找另一个敢做敢当的人来上任。你为什么因为与他关系好而在逃避责任？是因为你缺乏系统性的训练：对于管理者来讲，招人和开人同样重要，而且必须得做的，关系再好，能力和结果不达标，该降级的降级，该劝退的就劝退，一定要有情感强度，不能感情用事。这些都需要老板自己先做到，然后身教言传地给下属去做辅导，改变他的认知和思维，让他们做到以上所要求的。

6.带着老员工去开眼界长见识——做得好的同行，类似岗位出色的员工是怎样开展工作的？

拉着老员工，让他看看做得好的人，他们是怎样做的，并且他们的工作思维、工作习惯和常用的分析工具都有哪些，怎样把这些要素串在一起做分析，从而能采取有效的下一步行动。老员工看到出色的同类型人才时，心中除了羡慕之外，很多时候会不敢攀比——他有他的好，我有我的好，我追不上他但也不差，跟自己比就好了。这样的想法是不能有的，为什么？

既然你是想继续呆在这个管理岗上，呆在这个团队里面，你就不应该躺在“功劳”本上睡大觉，而是根据环境的变化、公司的战略经营方向来调整自己的想法和行为，通过执行来继续为企业建功，而不是当小成功后就固守不变了——你会慢慢发现你的工作效率没有变高，甚至有点落后，再不改变你就会被成老板眼中的管理“问题”，慢慢地把你给干掉。请抛弃“我就是这样的咯，你能用就用，不能用就继续找下一家“的心态，这样会把你的职业晋升道路给毁掉，并让你在低层次的努力上徘徊，你有没有想过，你有大能力才会肩负起更大的责任，不是吗？

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