您现在的位置: 首页 > 网站导航收录 > 百科知识百科知识
老员工占着管理位置不负责，作为老板为该如何做？
老板,员工,的人老员工占着管理位置不负责，作为老板为该如何做？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
老员工占着管理位置不负责，作为老板为该如何做？
回答于 2019-09-11 08:43:50
回答于 2019-09-11 08:43:50
老员工是怎样升上管理位置的？而为什么又说其在位不在其政？难道是单方面的原因吗？让我们深入分析一下！
个人意愿的问题：老员工真的想当管理吗？而老板又真的想授权给老员工，让他把团队带起来？
我们先考虑一个问题，老员工他为什么要做管理？他的个人成就动机是什么？
很多老员工因为他在这公司和岗位的时间长了，对公司的成长经历非常地了解，对业务上也非常地熟悉，那么在变化没有这么快的时期，老板用起来会非常地顺手——只要稍微点拨一下老员工，那么只可以帮助老板分担他身上的业务运营压力，使得老板能有更多的时间和精力放在更重要的事情上。这是站在老板的角度上看的，然而老板真的想把这块业务交给员工来打理吗？我们要分几种情况来看
1.老板的管理风格是如果时间和精力允许，就会事必躬亲，找一位老员工来做管理无非是在老板不在的时候盯一下下面的人干活，并且做了什么事都要向老板汇报，让老板来拿主意，老员工却像一位听指令的“机器人”。
一方面让他容易养成依赖上司的习惯：如果上司不明说怎样做，自己都不知道该怎样办，从而没法做出令人满意的决策和结果；另一方面就是不知道怎样做出客观、有效且有质量的决策，带领队伍拨开“迷雾”，直达眼前困难的核心并将其消灭掉，从而向着定下来的目标前进，老板把权力抓得越紧，下属做事越不积极——反正说了跟没说差不多，还不如顺从老板所说的意思，让他自己决定怎样做，自己负责执行便是，就算是未达到老板的预期，责任也不怪我：因为我所做的，都是按老板说的，怎么能怪我呢？我早就觉得这样做不行的，你看，现在不应验了吗？
2.老板的将就——蜀中无大将，廖化作先锋。
比喻着团队里面没有出众的新人，要年老的、有经验的人来担负团队岗位重任。而这个业务经验是有了，老板就将就着用，把他当管理，而用得怎样，都全盘接受——反正不犯重要错误就行了，从而导致人才不来——这样的人都能当上管理者，这公司的管理水平不咋滴，靠熬资历啊。
那有能力的人自然不愿意来。做老板或高管的要做到“宁缺勿滥”——自己分出时间和精力，“下行”来承担这个管理角色，把该做的事情做到位，立一个该岗位及格管理者的标准，知道自己找一个什么样的人进来。同时把这岗位做好的标准立起来。同时在做外部招聘，物色有管理能力的人进来帮你将这个团队带好，前期可能你要辛苦一些——在他通过你的面试后，用1-2个月时间手把手教他，帮他早日熟悉现在的业务，开始接触这个管理岗的工作，一边是查看他的能力是否能胜任管理者，一边观察他的价值观能否与团队的价值观相符。一开始可能会干得跌跌撞撞，有点乱，但给时间和耐心去等待他做好，直到他做的行为和想法像你这个岗位及格的管理者为止，再对其进行最后的考核：请根据当下公司经营的方向，以及你现阶段业务的理解和在这管理岗位上的认知，制定短时间内（比如一季度）要实现的团队目标、所需要的资源配置，以及自己的绩效考核标准上来，让上司/老板查阅，看看是否合理和可实现，要是觉得不现实，自然会打回来重做，要是觉得可以支持，那么就给资源、预算和人力和时间，支持这“代理”管理者去做，做出预期的结果或着超出预期，那么就转正，成为这个岗位的正式管理者。要是做不到呢，再酌情考虑是继续给机会，还是让其换岗或离开。做好了名正言顺地晋升，做不好自然要继续找合适的人来当管理者，一举两得。
3.老员工的成就动机：他为什么想做管理者？
琢磨老员工为什么做管理者，就像在你带团队的时候，你的下属想要什么，你就会提供给对方什么。而是什么让能让老员工持续地当管理？
名与利——做管理既能有一定的补贴收入，又能给自己和关系好的人带来便利。
纯粹的热爱——做管理能让他感觉到快乐和有成就感，更希望带着团队在商场上多次吃到“肉”。
当管理者让他感觉到有面子和风光。
没有私心的自我实现——要做出一番成就来证明自己的能力，同时获得不错的收益，然后再攻向下一座高山，持续向前。
……
当这些个人动机受到外部环境和老板的行为抵制时，那么他就会变得出工不出力，不作为等现象，特别是老板干预的事情太多时，会让他失去了做管理者的自信——老板这样做是不是不信任我的能力和为人呢？而老板又没和我沟通为什么这样做，以及对未来有什么帮助时，我唯有按兵不动，等老板来安排好了，这样就可以完全遵循老板的意愿了。
就像这员工在开车，你坐在他身边喋喋不休地指挥，他本来知道怎样开的，到后面完全没自信了，害怕开错了或不如你心意，于是在你的训斥下越开越差劲，因为他被你说得不敢开了，心理出了点障碍才会这样，并不是能力不行。
所以当老板与老员工的沟通要做到位，讲清楚为什么这样做，以及这样做的意义是什么，并且注意到他的神情和心理变化，以他能接受的方式表达出来。
同时你不管是辅导你的下属，让他们先有品德，后能力；还是寻找一个有“正心”的外人来做管理，只为营造一个公平、公正、公开的团队氛围，要不让搞小团体、私心重等不好的因素，影响了整个团队的日常运作，把团队搞得乌烟瘴气，毕竟管理者素质好，格局大，能吸引强人来加盟；若眼界浅窄，小气或担心后面的人抢了他的位置，自然找来的都是庸人。
权力、责任和管理是相附相依，统一的，不能只有责任而没有权力，更不能找没有责任心的人来当管理。
除去意愿、动机和态度上的问题，如果是老员工的管理能力不足（不知道这情况该怎样办），那要怎样处理？
很多老板说结果导向，会认为自己只要把结果给下属定下来，告诉员工要这个结果，下属交到这个结果就及格，如果能把自己的想法融入到实际行动中就更好，一方面是验证人的想法可不可行，另一方面就是能往他预想的方向走，看到你的执行能力和拿结果的能力，同时为公司进入下一阶段的目标有着重大的铺垫。
实际上，目标会不会定得合理，而这名老员工是否有能力够得着，我们是没有评估过的，并且你设置的结果是直接丢给他来执行，他没有一些商量的余地，那他会积极地去完成吗？甚至在能力不足的情况下，他并不是不想做，而是不知道该怎样办，这又是领导派给他的，自然觉得责任不在于他身上，老板一脸懵。那应该要怎样做呢？
1.老板定方向和目标要点，让老员工定执行目标和落地计划，双方再评估这目标是否合理，计划是否可执行
上一篇：唐诗中，你最欣赏哪首诗？
下一篇：返回列表
相关链接 |
||
| 网友回复（共有 0 条回复） |