您现在的位置: 首页 > 网站导航收录 > 百科知识百科知识

管理者如何“狠”抓绩效管理？

绩效,指标,绩效管理管理者如何“狠”抓绩效管理？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

管理者如何“狠”抓绩效管理？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

谢谢邀请

绩效考核是业绩突破的主要控制手段，绩是业绩，效是结果，考是衡量，核是核算，绩效考核就是根据业绩和结果来衡量、核算人员的收入。绩效考核依托于目标而存在，只是控制的手段而非目的，在业绩突破的过程中，绩效考核能找到目标与现实的差距，找到结果评价的依据，找到效率提升的空间，找到技能改善的方法。常有老板问我：“王老师，你看能不能给我们一些绩效考核的模板？”模板我能给你一火车，也不用问我要啊，百度一下，要多少有多少。也有老板说：“我要你来就是干活的，干多少活给多少钱，还需要什么绩效考核，哪有这么繁琐。”有这种想法的管理者大都是业务高手，而非管理的高手。

1、绩效指标的设定

在这几年的营销咨询中我发现：很多企业的绩效指标是不分类的，恨不得把所有的指标都整理到一张纸上，然后对员工进行事无巨细的量化考核，想以此提升团队绩效，其实这种想法毫无头绪。考核本身就是一种干扰控制，需要找到业绩突破的工作重点并对指标加以分类管理。绩效指标分为管理性绩效指标、关键性绩效指标和阶段性绩效指标。

管理性绩效指标：为考核员工工作态度和岗位职责而设定的指标。比如，业务人员出勤率、报表的准确率等，与业绩指标相比，这些指标算不上重要，但又影响业绩达成，管理者需要及时了解前线的战况和人员的心态。有些企业实行年度考核，年底算总账，不关注中间过程，尽管也会有人理直气壮讲：“我们虽然是年终考核，但我们不是没有过程管控，我们每个月也开会了解目标完成情况啊”，开会虽然也是控制手段，但管理者应时刻监控结果，用管理性绩效考核对照计划完成的进度，为进度管理时刻寻找差距，寻找提升的空间并为策略调整留出充足的时间，当结果已经发生，任何的绩效指标都没有意义。

关键性绩效指标：公司最想要，业务人员最应该完成的指标。关键性绩效指标不能太复杂，有一项或两项能够量化的指标就够了。什么都关键，什么都想要的结果就是业务人员不知道什么事情关键，什么事情不关键。在业绩突破中，我们最想要什么？销量，回款，利润。

阶段性绩效指标：为达成阶段性目标而设立的事项和指标。比如：为提升产品铺市率，在5-8月份要求业务人员协助经销商铺货，每次不低于4天，铺货终端不低于200家。这种指标产生绩效但又不是常态性的工作，需要列阶段性绩效指标。再比如：新人新市场绩效指标不好确定，因为一切都是未知的，我们先不设销量目标，设招商家数指标，第一个月指标为1，第二个月指标2，第三个月指标3，第三个月后指标暂定为4，通过循序渐进的阶段性指标引导新市场步入正规，这也是阶段性绩效指标。阶段性绩效指标与工作计划相关，想在哪个阶段做哪项关键的工作就设定此项工作的阶段性绩效指标。市场调研阶段，管理类的指标较多；市场开发阶段，客户拜访量、客户成交量、首批进货额、品牌宣传活动场次，市场启动阶段，铺市率、新产品占比、促销活动场次、陈列指标、动销率；市场管理阶段，销量、回款（利润）等。

绩效指标不是单一的，管理性绩效指标、关键性绩效指标和阶段性绩效指标常混在一起，需要设定各项指标的权重，引导人向企业最想要的结果聚集精力和资源这是关键。

2、指标权重设计

在业绩突破中，绩效指标的权重凭人为经验判定，也不是随便拍脑袋，有规律可循。

三类指标的权重：突出关键性绩效指标，弱化或减少不必要的管理性指标，适时出台阶段性指标，关键性绩效指标的权重最大，阶段性绩效指标的权重次之，管理性绩效指标的权重最小。三项指标的权重维持在7:2:1比较合适，关键性绩效指标做不好，其他的指标完成再好对结果的达成都无济于事。这里需要说明的是在生产型企业中，习惯于指标设定与岗位相关联，越是高层岗位越注重业绩类指标和经营性指标，越是基层岗位越注重流程类指标。在营销中不这么讲，关键性业绩指标对谁都是权重最大的一类指标，跟岗位没有太大关系。

同一指标中多项指标的权重：同一指标内可能有多项指标，首先要找到红线指标，关乎整个目标的底线设立高权重，至少60%以上；对影响此类指标不大的指标项两两比较，如果有1项很重要那比重至少在20%，如果有两项很重要那至少在15%，如果有三项很重要那至少要在10%以上，在营销业绩指标中除了红线目标还有三类以上重要指标的情况并不多。各项指标之间“定量为主，定性为辅，先定量后定性”，越是重要的指标越往前排。

指标权重是协商的结果：由上下协商和上下对赌两种方式确定最终的指标权重。对关键性绩效指标的权重要协商，不管是销售额（销量）还是回款额（呆坏账控制）完成保底目标只能算合格，完不成保底目标就要降级，超出保底目标的部分我们会给予更高的奖励。对阶段性绩效指标的权重可对赌，对赌并不是要上下级之间相互下注，而是当销售人员完成阶段性指标后，营销的管理者应对销售人员进行即时性的奖励或惩罚。

绩效指标不是一成不变的，绩效指标的权重也是如此，如果三类指标中，没有阶段性指标也属于正常现象，不一定非要按7:2:1的比例设定三类指标的权重，没有就没有，也没有必要硬找一点指标放上去凑数，我们追求管理简单高效，人为设置一些繁杂的绩效指标对目标的达成并没有多少好处。

3、绩效考核的执行

绩效考核往往与绩效激励挂钩，但绩效考核与绩效激励并非一回事。绩效考核是企业需求，目的是为结果控制过程；绩效激励是员工需求，目的是激发员工动力。绩效考核为员工激励、员工晋升和员工奖金发放及员工培养提供数据支撑，在执行过程中需要老板重视、设定原则、组织支撑、制度完善。

为了绩效考核与目标更好的挂钩我常用每日报表、月度汇总、季度考核、年度再考核的方式，每日报表让管理者随时掌控计划进度；月度统计、季度考核，年度再考核是让每个人知道与目标的差距，完成好的不至于掉以轻心，这不是考核是统计；完成不好的也没必要破罐子破摔，只要季度目标能达成，还是有希望的，如果季度也没有达成，年度还有机会。这样考核不至于让员工遇到一点挫折就从此一蹶不振，积极性和能动性都能迸发出来，他们知道我现在做的多一点，后面就会轻松一点，让人始终有个奔头。

4、几种经典的考核工具（参照）

我见到很多企业也在用这些经典工具，但有些企业并没有研究这些工具适用的背景和环境，这些工具都有系统的理论支撑，大家可以找这些书来系统的阅读，我就不班门弄斧了。

 1/4    1 2 3 4 下一页 尾页