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在一个公司，如何做个优秀的中层管理者？
中层,管理者,工作在一个公司，如何做个优秀的中层管理者？
发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
回答于 2019-09-11 08:43:50
1.管理者要有胸怀修炼：胸怀有多大，企业就有多大。大气决定财气，包容决定规模，一个管理者你能接纳多少人，包容多少事，你就能成为多伟大的人，成就多伟大的事。
2.管理者要有眼光修炼：眼光决定格局，格局决定全局。真正的管理者，必须懂得战略格局。通俗说管理者关键时刻懂得站哪个角度思考，决策。
3.管理者要实力修炼：没有实力就没有魅力。只有努力付出，积极进去，才能获得实力的提升。有实力的管理者，能在管理中散发出成熟的气质和优秀的领导力，实力就是魅力就是杀伤力；实力是品格，又是资源。
4.管理者用人修炼：不会用人就不会管理。物竞天择，适者生存。管理者应该遵循这一原则。让员工都能尽情施展自己的才能和优势，给他们提供适合他们发展的舞台和空间，这样员工有激情和成就感，进而带动整个团队或企业发展
5.管理者意境修炼：优秀管理者都有高尚境界。有些管理者知道有些管理方法有效，但是由于各种原因，比如嫌改革管理方式麻烦，不愿放权，怕人挖墙角等，有意无视一些先进知识或方法，或者拒绝接受和改变，这样管理者，终究会被淘汰！
回答于 2019-09-11 08:43:50
管理的字面定义是：带领其他人，与自己，共同完成某个既定目标的过程！！
也就是说，管理的核心，就是这句文字定义的核心，是“过程”！
管理是一个过程，是一个动态的，在不同的情况下，有不同方式方法的过程，那些将管理定义为领导、职权、利益等等其他元素的，全都是不懂管理还在胡说八道的冒牌专家！
当代过程型管理学，将管理步骤，大体划分成了“计划、组织、指挥、协调、控制”这五个分解步骤，这就是管理的本质，而单独强调这其中的任意一个环节，将其片面的理解为管理，不能说是错误，但绝对是狭隘的，不全面的理解。
也就是说，管理，是包含了这五大关键步骤的，一个完整的过程，而绝不是单独的发号施令的指挥或单纯的人际关系的协调。
此外，管理也不单是针对别人的管理，管理更主要的，是每个人对自身行为的管理，对自己的行为，也要有计划、有组织、有指挥，能协调，能控制。简单把管理认为是管理别人，而不对自身进行管理的人，根本就不配做管理者，根本就没有资格管理别人！
由此可见，现在，真的都是外行管理内行了，真正懂得管理的人，实际没有用武之地，反而是一帮根本不懂管理的人，依旧在自以为是的指手画脚中！
回答于 2019-09-11 08:43:50
多学习高层的工作方式，多结交同层管理者的行业朋友，多交流经验，多为手下人着想，得民心者得天下，只要下面人都服你，你就已经升华了
回答于 2019-09-11 08:43:50
一个中层管理者要做到高效工作，首先要学会“无为”，在“无为”中实现“有为”。
一个单位，一个部门的工作千头万绪，中层管理者如果不能处理好“有为”与“无为”的关系，就很难真正做到有所作为。“无为”是中层管理者行权的最高境界。
一、抓住大事、要事，下放琐事、小事
“做给下级看，带着下级干”和“传帮带”，讲的是中层管理者要在“修身”、“做人”上当好样板，而不仅仅是多做具体工作。
实际上一个优秀的中层管理者，不在于他本人亲自做了多少事，而在于他是否善于让他人多干事、能干事、干好事。
中层管理者，要善于从全局的角度，抓大事、要事，例如考虑工作目标，制定工作规划，一年中要有哪些改革创新，人事如何安排，钱财如何收支等。
对于一些无关大局的小事，琐事，则不可过多操心，要善于区分“西瓜”与“芝麻”，大事与小事，把主要精力用在抓大事上。中层管理者如果不注意抓大事，而是陷入日常事务之中，就难免因小失大，他所管理的部门肯定难以搞好。
二、强调工作效果，少制定工作方法
中层管理者对下属的工作评价，应该以工作是否落实或落实的效果如何为标准。要鼓励下属创造性的工作，不能把下属的工作方法，工作细则，管得过死过细，各部门的情况千差万别，要让下属完全按照你的思路去工作，容易让下属养成，只会按领导的要求，照葫芦画瓢，不勤于思考的懒惰行为。
因此，中层领导应该把注意力放在积极提出工作目标和明确工作效果上，至于怎样执行，应放手让下属去想去干，不能干预过多。
三、细管督查奖惩，粗管管具体工作
有些中层管理者不仅常常忙于听汇报作指示，看到有些具体工作不满意就亲自上阵，出现领导干员工的活，员工无事可干的现象。
中层管理者要把自己从具体工作中解放出来，从一人忙众人看，变一人闲众人忙。
关键要抓住两点:
一是监督检查。中层管理者应重点抓好监督检查，不仅自己抓监督，还要用于有事业心、责任感的人去抓监督。
二是抓好奖惩。在一个部门里，如果干事的得不到表扬，不干事的得不到批评，干与不干一个样，甚至不干事的还受表扬，干事的反而责难，员工的工作积极性绝对不会高，工作当然也搞不好。
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