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如何做绩效？
绩效,目标,员工如何做绩效？
发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：
价值观是可以通过观察员工的行为来得到的，比如考核诚实正直，就要求员工不能数据造假、欺上瞒下，要说真话；拥抱变化意味着大家在做好自己本份工作后，还会有余力去自己份外的事，包括去其它项目给同事以支持，或者做一些自己从未试过的工作内容与产出，加深对自己对业务“从点到面”的理解，走出自己的“舒适区”与。如果一位员工既在同事需要帮助的时候，找借口推托，又在需要他去做新尝试的时候，找理由拒绝，我想这个员工的可塑性不强，并且有点封闭，在践行价值观上有点做不到位，会被打折，这就是观察出来的行为与依据，如果员工有异议，则可以1对1沟通讲明白，反正主管对下属就事论事。
管理者做绩效考核就靠自己一个人拍脑袋，然后把任务分解下去就完成了？不，这样做已经过时了！
很多管理者认为自己掌握了公司整个面的信息，并且认为上司给自己定了任务与目标了，自己要做的就是把这个目标分解，然后派下去让下属去做执行，并且反复强调目标的重要性，每天追踪下属的日报、周报等，通过每天“拷问”下属与他的报表，就可以完成了？
那是你与公司的目标，并没有让把下属的想法揉合进去，变成下属的目标，导致下属在执行时一脸地懵：“不知道为啥要这样做，实际的业务与高层的想法出入太大，自己夹在中间，很是煎熬！”反问一句：“领导真的懂业务吗？怎么跟我实际遇到的业务情况不一样？”
请不要为了执行而执行，谁都知道完成了有好的绩效，让收入提高，并且还有可能获得岗位晋升，但不知道为啥这样做，以及这样做为同事、以后会带来什么样的帮助/好处，只知道做好了就有高绩效，员工是机器人吗？
当员工分辨不出领导强调的那么多个点，哪个才是重点的时，员工的执行会打折：为什么我要这样做？因为我只为拿到更多的公司绩效工资吗？但我感觉这个说服不了我去行动，甚至我有点提抗拒的感觉，我也很想去完成目标，但我不知道怎样做啊，甚至我认为这个绩效目标我是完成不的了，上司”变着法子“在克扣我的工资？
这就引出一系列的问题：绩效考核的目标是怎样来的？与下属有什么关系？怎样证明它的合理性？
目标怎样定，既能如期完成，又能得到”下属的心“
1.目标是可以用通俗易懂的文字语言描述，最好就是一句话来概括，再用2-3句话注释这目标的依据是什么。
千万不要绕，要简单易懂，让下属一看就知道这是什么意思，不会产生歧义，并且你用2-3句话来解释为什么是这个目标，它的依据是怎么来的，1方面要提供与现实合理的业务数据与业务逻辑分析，同时也需要与我们企业的愿景相结合来解释：实现这目标与我们企业的愿景是相一致的，我们在为人们带来什么，这目标能持续为我们的客户创造出更好的客户体验，让其满意度提升并愿意为之付费，做好这步后，我们再做下一步，这样离我们企业的愿望更进靠近了，这应用到的是管理者”实“与”虚“的结合。
2.在团队内部，完成这个目标是可达到的，并且是相对独立的。
可达到就是你定的这个目标是被认为合理，且可以完成的，只是需要你费点精力、时间和预算在上面，并且是全力以赴，”伸手去拿“才能完成的目标，而不是轻松就能完成的；除此之外，你还在团队内部与下属们开诚布公地讨论，大家真心真意地拿出自己的看法与见解来讨论，大家商议出来的东西是得到大部分人的认可与赞同，而并非领导个人拍脑袋的；而独立性可能大家不太理解，但也容易明白：你的团队是可以独自完成这目标的，不一定要依靠外部的团队，或因为隔壁部门犯错、拖拉，导致你部门定的目标没有完成，这样的说法是不存在的，就算隔壁部门再不给力，你的团队也能完成这目标，没有任何的借口推托。
3.目标可定性且有周期性，要能提供商业价值，
目标是直接用文字可描述出来，代表着你希望能做事的事，并且要在哪个时间内达成目标：是3个月？6个月？1年？一般来讲目标以3个月为期限，在一些变化更快的行业，会缩短成1个月的周期。最重要的一点，是目标要提供商业价值，它是为企业战略贡献价值的。比如”免费提供某服务“是为了做一个流量入口，短期内引入大量的客户，并且从中筛选出对企业有贡献价值的客户来长期为其提供更进一步价值的服务，从而让企业业绩增长。短期内的免费、促销只为企业定的战略而服务，而不是白白送钱给他人花而不求任何回报。
4.用正能量、积极向上的语言来描述目标。
”把客户转化率从60%提升到70%“和“把客户流失率从40%降到30%”两句话相比，人们会更喜欢前者：这表达很积极向上，同时又非常让人受到鼓舞，更愿意努力去做，有正能量注入。
目标定下来后，让下属提交他的执行计划，在提交计划后，上司与下属共同讨论计划的可执行性与合理性，并罗列关键的节点出来。
下属既然认同这目标了，那么要达到这目标，他打算怎样去实现，我相信每个下属的想法都不一样（有可能是一样的，因为他们之间互相“参照”了对方的计划，导致大同小异，但这跟以前上学抄作业没有啥两样）。计划中要有以下要素：
1.时间、地点、人物、做什么。做什么，怎样做？第一、第二步骤各是怎样的？它可以固化下来吗？你需要哪些资源、预算和人力？它们是怎样得来的？这配置还能优化么？还有没有更好的解决方案？
2.必须定量，且是可以预测到进度，或者说每天能知道进度到了多少的。
要告诉你一个具体的数字，上司与下属共同评估这个数字是否合理，并且讨论下属采取的策略行动是否能实现，一方面这行动合理吗？能达成吗？另一方面考虑的是这下属的能力，这行动与他个人能力相匹配么？能做得来么？
上司的你不可能整天盯着下属工作，你怎样知道每天/第周的进度是多少？距离目标还差多少？考核哪方面的数值能知道？有多少个维度？你不需要都罗列出来，只罗列关键的出来考核就可以了，还要考虑下属的工作效率多少才是正常的？低于多少是属于异常，要咨询细节，查找问题的根源在哪。
3.要做正确的事：对公司和顾客都有大价值的事，而不是做损害客户体验的事。
当你定下的量化指标考核过于苛刻时，下属为了完成这目标，不想被罚钱和被当众批评，很容易会损害客户的利益：不择手段达成考核的目标，至少客户的利益有没有损失，我不管，员工有可以产生作弊、损害客户利益的事来，这样反而得不偿失，使顾客离我们远去，所以要驱动员工做正确的事，就算目标达不到，也不能通过损害、作弊来维护自身的利益，所以要多维度地合理考核下属后再打分，而不是只考核一个指标就作出打分判定了。
4.基于结果导向，而非把事做完导向。
“把事做完”和“把事做到位并得到客户的认可”是两码事，我们更倾向于把事情做到位了，是基于结果的导向，而不是“把事做完”——基于任务导向。你把事做完不代表你做的事产出了价值，为结果加分；而做到位且得到客户的认可才会离想要的结果更近，并且结果不会说谎，当考核的时间一到，大家的结果相加一看，就知道有没有完成任务，而不是做完一大堆事情，收效甚微，离目标差远了。
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