您现在的位置: 首页 > 网站导航收录 > 百科知识百科知识
公司正副职如何分工？
副职,问题,自己的公司正副职如何分工？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
基于总公司与分公司管控的常识，而不是总公司子公司的管理常识。我们很容易搞明白题主所陈述情况背后的真正问题。
1.子公司与分公司，两者的高管权限有巨大差别。
很多人习惯将总公司下属的经营机构叫做子公司，这只是一种基于表象的惯性称呼。但是，如果从公司治理的角度来看，子公司与分工差别是很大的。
A.管控差异
如果是法律意义上的子公司，一定具有真正的独立核算权利，一定有自己独立的财务控制与管理权限。子公司的总经理一定程度上来说，就是公司的老板，具有较高的人事与财务决策权。
如果是一般意义上的分公司，通常情况下，不会有真正独立核算的权利，没有独立的财务管理与管控体系，充其量设个会计出纳，目的是为了分公司日常经营的需要。分公司的总经理或者副总经理，其人事与财务决策权限很低，即便有决策，也要经过总公司的许可。
B.正副职管理差异
正如我在上面所说的一样，子公司的正职，具有相对独立的人事与财务决策权，是事实上的老板。如果这样的话，他有权决定公司人员的人事安排与职责分工。而所谓的副职，其职权要弱许多。一定程度上，副职的职业命运掌握在正职的手中。
但是，分公司的正职和副职差异就小多了。大家都是听命于总公司，尽管有职业级别的差异，但是关键时候是可以“掰手腕”的。很多分公司的正职因为表现不好，被副职替代。分公司的正职与副职分工有不同，协作的成分要远大于管控的成分。
在本问题中，题主的陈述充分说明了你们是基于分公司基础上的工作协作关系。正职与你分工协作的关系多一些，而管控的关系要弱一些。
2.从分公司管理的角度来看A与B的行为，问题很大
一定意义上，A对于B的分工与薪资并没有决定权，只是按照指令办事，但是B却没有看到这个事实；尽管自己没有公司的真正决策权，A毕竟是公司总经理，基于全局工作的角度，应当与B保持好工作关系，但做的不到位。
A.B
的认知错误B的认知错误主要体现在两个方面：
一方面，是错误认识了A的权限。觉得自己与A的分工都是A搞出来的。是A让自己的工作负担比较重，但A的工作相对要轻松一些。B认为自己工作别扭的根源来自与A。
另一方面，B将A看成是自己的威胁。觉得没有A自己工作更顺畅，更自如。对A持有排斥的态度。
B.A
的问题也很大A的问题也有两个主要方面：
一方面，A是分公司负责人，应当梳理好分公司的基本管理脉络，保障有序和谐的工作秩序。现在B在闹情绪，而B反映出来的工作问题，也说明A在管理方面做的不够。
另一方面，B毕竟是公司的“老人”，是曾经的实际负责人，A不能无视这一现实。A没有在与B的工作协调做好工作。作为“空降”人员，A没有赢得大家对自己的赞同与认可。
一个巴掌拍不响，B的问题在于错误认知，且钻了牛角尖；而A的主要问题是没有担负起总经理的职责。
3.背后真正有决策权的总公司犯了重大错误
现实中，很多总公司都容易犯一个相同的错误：聚焦于分公司的业务与业绩，疏于其管理与管控。
A.不放心分公司，却舍不得下放权力
我个人接触的相当多的集团公司就是这样。很希望通过分支机构的设立来扩大自己的业务，增强自己的实力，于是排除精兵强将去担任分公司的领导。但是，天高皇帝远，想要让他们把工作做好，却又担心他们“越权”，担心他们“假公济私”或者脱离总公司的管控。
于是，工作不断派给分公司，但是匹配的授权却远远不够。”活要多干，事要少管“，这样的管理让分公司的负责人很尴尬。
B.面对分公司的问题，处理起来简单粗暴
当分公司的工作没做好或者没有达到总公司的目标期望时，总公司一般会忽略自己的责任，片面将问题推给分公司的负责人。不是通过优化管理或者管控流程的方式解决问题，而是”换人“。
题主所描述的现象就非常经典，尽管B觉得自己干的不错，但是总公司未必满意。总公司有了自己认为更合适的人选之后，直接通过人事干预的措施强行介入。至于会因此造成怎样的后果，还是估计不足。
小结：表面上正副职之间的问题，实际上反映出相关人员对于管理的无知、无能，也反映出总公司在分公司管控上的巨大缺失。这些问题，靠一个正简单的”正副职如何分工“是解决不了的。
有问题，背后就有原因，只有找到原因财可以解决问题。那么，出现以上问题的原因在哪里呢？是简单的分工问题吗？
B将问题的原因都推给了A，这是明显不合理的。
1.直接原因：组织管理
这里所说的组织管理，主要有两个基本方面，一方面是组织边界问题，另一方面是组织与工作的协调问题。
A.组织边界问题
不管是怎样的组织架构，不管是怎样的职责分工。需要的一个基本前提，就是明确。
所谓明确，有三层含义：
其一，一个岗位到底承担怎样的责任，拥有怎样的权利，必须清清楚楚。要让当事人明白，也要让大家明白。不是含含糊糊，不是模棱两可。不要让大家自己琢磨，或者找出借口。
其二，要与事实匹配。换句话说，要符合能力、工作、薪资三者的客观情况。只要三者之中任何一方面与职责不匹配，就会出现问题。
其三，要有制度效力。所有的人事任命、分工以及相关的职权安排，都必须严肃规范的进行。如果只是口头一说，没有总公司或者人事部门的正式有效通知，极容易引起一些人的质疑。
显然，A与B所在的单位没有做好这些工作。
B.组织与工作的协调问题
所谓组织与工作的协调，是指组织设计与实际工作的匹配性。一个人数极少的网络项目公司，其主要的任务就是业务与项目施工。这样的公司，其组织形式应当是扁平化或者矩阵化，领导要少，效率要高。
事实上，一个人数寥寥的公司，光高管就两个，其他职位的设置可想而知。这样很容易出现扯皮的现象，高管各自有自己的优势与资源，很容易”神仙打架“。
我个人猜测，总公司的意思是让A与B明确分工，一个管业务与市场，一个管项目施工与计划。这样分工没问题，只是组织形式乱套了。组织管理不到位是促成A与B矛盾的直接原因。
2.深层原因：山头文化
什么是山头文化？就是“我的地盘我做主”，就是划分“势力范围”。这种现象，在职场上屡见不鲜。
“山头文化”有两方面体现：
A.我的地盘不要别人做主
在日常的工作中，基于个人工作范围与影响力的事实，而不是基于规范管理，一些负责人将某些领域默认为是自己的“一亩三分地”。在这片“领域”，他自己有着极强的“领地意识”，非常敏感。容不得别人介入，必须掌握在自己手里。
正如题目中所述的一样，尽管是副职，一开始整个公司的实际管理权是在B的手中。现在A来了，在职责、权利、职位影响力方面，都大大削弱了自己的“领地”控制力，甚至可能“地盘不保”。这种思维的情况下，A一定被B视为障碍，很容易以情绪与主观意识为主，排斥A 的职权与工作。
上一篇：大家都来互动一下，如果一直不上班，咱们的口袋能坚持多久？
下一篇：返回列表
相关链接 |
||
| 网友回复（共有 0 条回复） |