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红牛(“首富”去世,一罐饮料凭什么撑起3个千亿帝国?)
红牛,马特,奥地利红牛(“首富”去世,一罐饮料凭什么撑起3个千亿帝国?)
发布时间:2016-12-08加入收藏来源:互联网点击:
图片来源@视觉中国
文|商隐社,作者|散人,编辑|甄幸运
世界上最危险的运动是什么?
答案是红牛赞助的运动。
2022年10月22日晚(当地时间),红牛联合创始人迪特里希·马特希茨去世,享年78岁。
这位奥地利首富没有发明任何新产品,但是让Red Bull成为全球仅次于可口可乐和百事可乐的第三大饮料品牌。2021年,奥地利Red Bull在全球范围内共售出98.04亿罐!
他不搞生产,也不搞经销,而是专注于营销,用“我出钱,你出命”的态度,制造出众多近乎疯狂的人类极限体验。
比起这灌饮料,红牛更值得一提的是其触角几乎延伸到内容价值链每一个环节的体系。红牛看起来更像是一个内容工厂、媒体王国,顺便卖卖饮料而已。
这位老爷子早早就把“内容为王”玩明白了,而红牛的故事远远超出热血沸腾的体育运动。
缘起1982年,38岁的马特希茨很迷茫。
作为德国日化用品公司Blendax的国际营销总监,马特希茨每年要花大量时间在全球各地来回飞,只是为了向海外用户推销自家产品,比如牙膏。
虽然这份工作为马特希茨带来了丰厚的收入与体面的社会地位,但持续而来的工作压力、被公司无限侵占的私人时间,以及一眼望得到头的无聊生活,都让“高龄”打工人马特希茨身心俱疲,“我一直看着同样的灰色飞机,同样的灰色西装与同样的灰色面孔。我问自己,在下一个几十年里,我是否还想过这样的生活。”
显然,他不想。在马特希茨38岁这一年,他发现了改变的契机。
彼时的他正在香港出差,一则商业报道引起了他的注意:一家叫大正制药的日本公司,凭借旗下一款名为力保健的功能饮料,在亚洲市场赚得盆满钵满,并成为日本当年的纳税大户。
在周围人眼中,这只是茶余饭后的又一件有趣谈资,但马特希茨却意识到背后的巨大商机。相比索尼、丰田等更为外界熟知的日本公司,一个没什么名气的大正制药竟能凭借功能饮料取得如此亮眼的商业成绩,这说明什么?在功能饮料的背后,一定有巨大的盈利空间。
为了抓住这个来之不易的契机,“从那时起,我就开始关注市场,尝试所有这类饮料。”
事实证明,马特希茨的思路与尝试是对的。
同年,他到曼谷出差,在机场附近喝完一罐Krating Daeng(泰语英译,原意为“红牛”)后发现,因长途飞行与时差带来的疲劳感被一扫而空,惊为天人。
巧合的是,Krating Daeng就是他之前关注的功能饮料,产自泰国本地。在上世纪70年代,由泰籍华裔企业家许书标创办的TC制药厂研制成功。研制这款饮料的目的十分简单,就是为了给泰国的卡车司机、夜班工人等蓝领群体提神醒脑。
更巧合的是,TC制药厂也生产牙膏等日化用品。这就让“专业对口”的马特希茨能够以公司的名义与许书标进行接触,并在谈合作之余,与许书标就Krating Daeng展开更深层次的讨论。
因为在当时,这样的功能饮料主要流行于亚洲地区,所以对马特希茨想要把泰国红牛引入欧洲市场的想法,许书标非常感兴趣。不过,二人的真正合作还要等到两年之后。
1984年,冒着血本无归的风险,马特希茨辞去了在Blendax的工作,毅然开始了与许书标的合作。二人各出资50万美元,在马特希茨的母国奥地利共同创办了红牛股份有限公司(Red Bull GmbH),各拥有公司49%的股份,剩余2%的股份则交由许书标之子许书恩。期间,马特希茨也拿下了红牛在亚洲以外市场的分销权,并负责公司的实际运营。
之所以叫Red Bull,也就是未来大名鼎鼎的“红牛”,是马特希茨为了适应海外消费者的语言习惯,特意将念起来颇为拗口的Krating Daeng改名后的结果。
Red Bull这个有力量、接近通用的描述性名字,朗朗上口,关联定位,这个好名字也是红牛的一大保障。
而国人更熟悉的金罐红牛,既不是许书标的泰国红牛,也不是马特希茨日后推出的奥地利红牛,而是许书标在1993年带领泰国红牛进军中国市场失败后,在1995年与中国商人严彬合作,由后者在中国挂牌生产的“中国红牛”。
按照许书标的打算,马特希茨主攻亚洲以外的全球市场;自己主攻中国以外的亚洲市场;相对特殊的中国市场,则基本交由严彬负责。不过,这就是后话了。
总而言之,正处不惑之年的马特希茨,就这样踏上了自己的红牛之路。
翅膀说起来,功能饮料最早诞生自上世纪30年代的英国,但当时的人们普遍将其当做药剂。哪怕像佳得乐(Gatorade)这种诞生自上世纪60年代的美国,在今天同样享有盛名的运动饮料,最初也仅供运动员饮用,而不是作为一款大众饮料在市面上流通。
在这种背景下,将红牛带到欧洲的马特希茨,面对的是一片货真价实的蓝海。不过,这片蓝海下也潜藏着诸多暗礁。
为了让当时的欧洲消费者更容易接受红牛的味道,同时也是为了等待奥地利政府批准自己销售红牛,马特希茨用了三年时间改良红牛的配方。而他花大力气改造的这款红牛,就是外界口中的“奥地利红牛”。
虽然马特希茨对奥地利红牛的未来很有信心,但现实的尴尬之处就在于,当马特希茨聘请一家市场研究公司来测试消费者对红牛的接受度时,这家公司给出了红牛会失败的结论,“人们不相信它的味道、商标和品牌名称。”
对于彼时的马特希茨来说,这无疑是晴天霹雳,“我以前从未经历过这样的灾难”。但箭在弦上的他已经没有退路,“如果整件事都没有解决,我今天就得睡在桥下”。
最终,“被迫自信”的马特希茨无视了这项结论,“当我们刚开始时,我们说红牛没有现成的市场,但红牛会创造它,这最终成为事实。”
与主打下沉市场、价格更为低廉的泰国红牛不同,马特希茨一开始就将奥地利红牛定位为高级饮品。
如何凸显高级?一个最直接的方式就是提价。在1987年,奥地利红牛刚被推出时售价就高达每罐两美元,在同类饮品中是最贵的。
为了让消费者更容易接受高价的红牛,马特希茨同时向外界输出了一个概念:能量提升。换言之,红牛之所以卖这么贵,完全是因为它能够为消费者带来“能量提升”的切实好处。
遗憾的是,当时的消费者并没有因此买马特希茨的账,毕竟这种看起来很像收“智商税”的新鲜玩意儿真的不便宜,味道也有些奇怪。但红牛也并非一无是处,比如给外界留下深刻印象的那句广告语:Red Bull gives you Wings(红牛会给你翅膀)。
只能说这也在马特希茨的“算计”之中。按照他的想法,高价是让红牛“鹤立鸡群”的最快方式,但红牛不应该止步于高价,“如果我们的价格仅仅高出市场平均价15%,我们只会是软饮料中的一个高级品牌,而不会成为一个完全不同的类别。”
在消费者的心智战中,胜利往往属于进入潜在顾客心智中的第一种产品。创造一个品类使自己成为第一,是进入心智的捷径。
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