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在金融科技的影响下，您觉得中小银行现在如何布局才能实现可持续发展？

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

在金融科技的影响下，您觉得中小银行现在如何布局才能实现可持续发展？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

银行权力应分散，过于集中对各行业发展不利

在过去相当长一个时期银行资金大部分流向房地产，一方面提供给开发商，一方面向购房者提供贷款，中央对房地产调控政策出台后，实际现状类似于前几年美国出现的次贷危机。

当时美国各洲银行把钱贷给了没有偿还能力的人买房子，还不上银行的钱，最后通过法院收回的是房子，房子无法变现，美国这时开始大量印钱，这种由次贷引发的经济危机持续了相当长的时间。

中小企业发展难，这与银行风险控制过于严格有关，过于死板僵化，关于中小企业的发展支持方面英国做的非常零活，只要企业急用资金，申请贷款，从申请到资金到帐整个流程一个小时既可完成。而我们的银行很势力眼，谁越有钱越向谁发放贷款，真正发展很有前途的小微企业申请贷款难上加难。这就是我们的银行在干事，不需要钱的追着给。

银行支持科技发展方面的贷款比很低

除去军事国防以外没有看到什么金融科技，民间从事科技类项目的企业很多，也是科研经费不足，银行几呼没有做为和扶持，实话实说，银行的眼光有时不如风投公司，和一些民间金融机构。

银行要精减机构，该撤的网点尽快撤销，银行在未来发展中不去改变和创新很可能逐步的削弱银行功能，被外来的和创新的所替代。

回答于 2019-09-11 08:43:50

这两年，转型一直是热门话题。几乎所有中小银行，都在时代大潮中亲历着转型，或主动为之，或被裹挟前行。从结果上看，有的银行颇见成效，多数银行历经辛苦，方向曲折，所得唯有疲累。

更大的挑战是，行业正加速分化，转型机遇窗口快速收窄，留给中小银行的转型时间已经不多了。

向标杆学习

我们习惯向标杆学习。中小银行的标杆，资本市场给出的答案是宁波银行。在A股37家上市银行中，宁波银行的市净率、市盈率均是数一数二的水平。

从业绩表现看，宁波银行的特点是“高增长、低不良”，且具有相当高的稳定性。从2019年向前追溯，无论是3年、5年还是10年，宁波银行净利润复合增速均能保持在20%左右，似乎不受周期影响；不良率水平连续十年低于1%，且不良贷款拨备覆盖率高于500%，远优于行业水平。

优秀的业绩是怎么来的？长期明确而坚定的战略。

业绩表现取决于资源配置。从资金投向上看，2019年，宁波银行生息资产中贷款占比仅为42%，显著低于行业水平，如招行为72%，建行为78%。贷款的收益率较高，由于贷款占比低，宁波银行净息差仅为1.84%，落后于城商行平均水平2.11%。

问题来了，宁波银行为何不大幅提升贷款占比呢？并非缺乏增量贷款空间，我认为可理解为对“大银行做不了、小银行做不好”战略的坚守。

举例来说，一般银行视个人住房贷款为零售贷款压舱石，近年来，宁波银行却持续压降个人住房贷款规模，同步发力个人消费贷款，结构显著优化。2019年末，零售贷款结构中，消费贷占比高达79%，房贷占比已不足1%。

个人住房贷款是传统的银行零售贷款项目，以房产为抵押，风险较低，容易上量，但同质化严重，收益也低。相比之下，个人消费贷款属于信用贷款，风险较高，进入门槛也高，一旦攻破，护城河效应显著。对宁波银行而言，放弃住房贷款是一种战略选择，短期有阵痛，长期能形成差异化竞争力，显著提高零售贷款收益率水平。2019年，宁波银行零售贷款平均利率高达7.74%，在上市城商行中领先第二名1个百分点。

对公贷款领域，宁波银行聚焦中小微企业，组建280个小微服务团队，总计2183人（2019年末数据），下沉到强乡重镇，力争把小微企业营销和风控做到实处。重人力投入叠加高激励政策，导致成本收入比稳定在35%左右，明显高于同业水平。这也是一种战略选择，对于缺乏B端场景生态的银行，在小微金融领域构建护城河，人员密集是被实践证明的有效战略。

低于同业的净息差、高于同业的成本收入比，通常会拉低净资产收益率（ROE）水平，但宁波银行通过优秀的风控能力将不良率保持在低位，大幅降低风控成本，从而维持住了较高的ROE。

从结果上看，宁波银行展现给资本市场的特征就是：高增长、低不良、相对较高的ROE，虽不完美（也不可能完美），已足以让市场追捧。

两个误区

宁波银行的标杆意义不在于其战略本身——每家中小银行都应因地制宜、追求各自的差异化，真正的启示在于对战略的长期坚守，以及坚守背后对应的取舍。

银行的业务就这么几种、战略选择也只有几种，深挖一口井，持续积累优势，构筑护城河、形成差异化就是大概率事件。很多中小银行之所以陷入同质化，本质上是被短期主义绑架，缺乏战略定力，什么热做什么、什么急干什么，没能坚持做长期重要的事情。

这两年，优秀的银行在战略坚守中步步推进，更多的银行则在同质化热潮中陷入转型误区。

第一种是纸面转型。所谓纸面转型，是指转型停留在文件制度、组织架构层面，业务运营层面不见成果。究其原因，多是战略层面重视不够，资源配置不触及根本，核心资源依旧集中在传统模式上，只是在组织架构上新设团队，影响力仅限于部门内，既不能在业务层面提供增量动力，也没能力带动全盘变革，最后只好照搬业内一些新产品自娱自乐，做成了面子工程。

一般来讲，这类银行的特点是日子难过但能过得去，缺乏紧迫感，感知不到变革的紧迫性，变革就成了一种作秀手段。其实，这类银行是最危险的，日子一点点变差，每年似乎都能凑活过去，等真正警醒时，往往已错过时机。

第二种是指标转型。把转型简化成几个指标，然后错把指标当结果，想方设法完成了指标，却发现转型还留在原地。究其原因，当无法突破机制文化时，指标转型最为简单、最易推进，于是成了银行转型的“最大公约数”。

指标转型专注于表面，看似捷径，却有损银行的长期竞争力。最典型的就是一些小银行对助贷业务的依赖，把零售占比当成了零售转型、科技转型的全部。风口期的两年，在助贷推动下，的确享受到零售指标节节攀升的欣喜，风口之后，监管收紧，才发现自己根本不会飞。

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