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对于员工来说，合伙制到底靠谱不靠谱？为什么？

合伙人,企业,合伙制对于员工来说，合伙制到底靠谱不靠谱？为什么？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

问题补充： 从创业企业到传统企业，都说要实施合伙制，到底合伙制是不是企业绑架员工的一种手段？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

中国的合伙人制度，较早开始的是阿里巴巴。阿里巴巴设立合伙人制度是在其特定时期，基于公司长期发展和管理控制的基础上做出的战略性考虑。合伙人制度一经执行，便发挥了巨大的作用。对于阿里来说，其合伙人制度在博弈股东的管理方向控制与可持续性文化基因的延承方面发挥了巨大作用。当然，其合伙人也是受益匪浅。
自阿里实行合伙人制度之后，国内很多公司，包括大量的创业型公司都开始实行所谓的合伙人制度，但是目的和方法各不相同，起到的作用也有大有小，一些公司甚至在尝试一段时间之后便取消掉了。

站在员工角度来看，如果公司实行合伙人制度，总体山来说是好事，是公司的一种开放的心态。但是到底是不是靠谱，最终要取决于特定合伙体制的目的、方式和具体执行。

说到合伙人制度，很多人对于这个名称都比较熟悉。但是合伙人制度到底是怎么回事，需要简单说明一下，不然会影响对该体制的理解和判断。

合伙人制度的核心就是“合伙”，在我国，较早实行法定合伙人制度的有三大类公司，一类是会计师事务所，一类是律师事务所，还有一类是咨询公司。这三类公司的共同特征是其组织形式的扁平化，和人员管理的分散性，无法集中统一管理，便采用合伙的形式，以便共进退。

1.规范意义上的合伙人制特征一：共同所有

既然是合伙，就不能说这公司是A的，但不是合伙人B的。如果这样的话，名义上的合伙人B，实际上还是一个被雇佣的员工。不管所有权比例的多与少，只要是合伙人，应该都有一定的所有权。

2.规范意义上的合伙人制特征二：风险共担

既然大家都在同一屋檐下，都享有一定的所有权，那就意味着，在对于企业的权利和义务上，说也跑不了。当企业风光的时候，大家雨露共沾，当企业有困难、危机或者挑战的时候，也不能跑调，必须风险与共，共同努力度过危机。

3.规范意义上的合伙人制特征三：共享利润

在所有权共有、责权共担的情况下，每个人都对企业的发展和业绩形成自己特有的付出与贡献。在企业有了利润之后，进行分配的时候，大家也都有各自的一份。

合伙人制度猛一看，有些近似股东，但是合伙人不同于股东，股东除了合伙人的权利之外还可能是董事会成员，还是股东大会成员，还可能是公司最终的决策者。但是合伙人就不一定是了。

但是，如果从对公司的作用或者企业运营管理的角度来看，在当前，绝大多数公司实际执行的合伙人制度有两种大的形式，一种是治理式合伙，还有一种是管理式合伙。

1.治理式合伙，是指合伙机制成为企业战略控制、企业决策与战略利益导向的重要部分。

一些企业的合伙机制与股东体制重合，或者合伙机构成为左右公司发展与方向的关键性机构，而合伙成员普遍居于高层，在公司所有权、经营管理决策与企业整体的利益分配中居于关键性地位。这样的合伙机制，是治理式合伙。

简言之，就是参与企业治理并成为企业治理体系的一部分。

2.管理式合伙，是指以业绩达成、计划执行和具体的方略实施为主，是一种管理的手段，也是干预和影响管理的重要因素。

管理式合伙，不一定能够参与公司决策，也不一定具有所有权，或者不一定拥有参与公司利益分配的权利。只是为了达成业绩或者战略执行而采用的一种激励手段。

简言之，管理式合伙，就是一种执行管理的手段。

小结：

据我个人了解，只有极少数公司采用治理式合伙人制度，绝大多数公司采用的都是管理式合伙人制度。包括上面提到的阿里巴巴，其实采用的也是管理式合伙。

作为与员工普遍相关的合伙人制度，在大多数企业的执行过程中褒贬不一，因为很多员工并没有从这样的体制中受惠，甚至受到了损失。如果对当前多数企业实行的合伙人制度进行一下区分，可以分为伪合伙制、准合伙制和真合伙制。如果是伪合伙制，那么员工就只是一个被绑架的工具而已。

顾名思义，所谓为合伙制，就是假的合伙制，是借合伙制的名义来达到企业单方面达到管理或者利益需求。这种合伙制实际上根本就谈不上合伙，只是一种糊弄人的工具。

1.伪合伙制以企业的单方利益攫取为主

为了在短时间内达成企业股东对于利益最大化的需求，让员工工作更加卖力，一些企业的管理者设计了所谓的合伙机制。选拔一些能力强、态度积极的员工成为所谓的合伙人，然后以他们的绩效为标准，进行适当的奖励。

这些合伙人参与合伙的实际资本是自己的能力，但是表面上的资本则是抵押掉自己一段时间的收入。也就是说，为了成为所谓的“合伙人”，这些员工要首先付出一定的收益成本，而后才能够依据所谓的绩效考核享受一定的奖励。

注意，是奖励，而不是分红。但是，因为设计者在制度宣传和合伙人的条件框架上做尽文章，一方面，能够成为合伙人成为一种荣耀，使得员工有荣誉感，另一方面变相解决了梯队建设的问题，使得合伙人确实更容易加薪和升职。

其实所有的奖励、加薪或者升职，都是来自于以人力资源制度为基础的基础管理，而非合伙人机制。只不过将人力资源的一些职能植入了合伙人机制而已。这种机制下，“合伙人”的实际收益与非合伙人没有什么不同，但是公司却从中大有受益。

2.伪合伙制根本不注重“合伙人”的稳定性，也不回培养这些“合伙人”

因为设定制度的初衷已经决定了这种体制的目的，就是一种变相的管理手段，所以，企业不会在意这些合伙人的实际感受和参与的权利。当用到你的时候希望你竭尽全力，当用不到你的时候，你就是普通一兵，当你“油尽灯枯”的时候，一样被辞退，当你决定走人的时候一样严格按照劳动合同的约定来进行。

这些“合伙人”就是被雇佣的员工，在一段时间内可以被变成“小宇宙爆发的小强”，但繁华落尽，最后依然是萧疏。没有人在意你合伙人的身份，实际上这个身份也没有什么用处，除了多干点活。

3.伪合伙制可变因素很多

因为初衷是谋取股东私利，所以这种被当做了工具的机制，只服务于企业单方面的需要。当企业需要员工的忠诚、责任和付出时，会将这种体制抬出来，当企业一旦运行稳定不再需要时，变将这种体制收回。

另外，即使基于“合伙人”身份给与员工的奖励，也是变来变去，并不稳定。一方面制度经常被改动，另一方面利益机制也被经常变动。且所有的变动，只是少数职能部门的手笔，而所谓的“合伙人”连参与的资格都没有。

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