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怎么提高一个人的执行力?
执行力,工作,员工怎么提高一个人的执行力?
发布时间:2019-02-08加入收藏来源:互联网点击:
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂,最好能够形象化。所谓的简洁易懂,比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”,就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力;所谓的形象化,比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”,要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数,因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效
考核有效要做到三点:一是考核要真正发挥导向作用;二是避免人为因素干扰;三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见,如有的公司对销售考核纯销但不考核回款,结果造成大量应收,公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到,指标过于分散,主要指标所占的权重必然减少,同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量,并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项,这项指标就很难评价对错,因为并非代理商投诉的都是有理的,如果对招商经理考核这个指标,只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行,毫不含糊,否则就破坏了游戏规则,宽容了一个,损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业,练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力,却没有意识和精力来完善公司的管理,造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时,这种不匹配被高利润掩盖;行业发展到了平稳整合时期后,管理能力不足的弊端开始显现,而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说,执行力差是老板的问题,是管理的问题。要提高执行力,必须转变管理思想,完善管理工具,最起码要做好上述五个方面的工作。
二、执行有力四要素
2005年,是周伟焜出任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁的第10年。很多跨国公司在华的总裁频繁更换,相比之下,周伟焜算是\"长青树\"了。周伟焜\"长青\"的秘诀是什么?执行!
周伟焜认为,三分战略,七分执行。对个人来说,执行力是领导力的一部分,对公司来说,执行力是企业成败的关键。
知名的管理培训师余世维在他所著的《赢在执行》一书中,谈到这样一个例子:东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的员工都在翘首盼望日本企业能带来一些先进的管理方法。出乎意料的是,日本企业只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本企业派出的人员外,其他的根本没有任何变动--制度没变,人员没变,机器设备没变。日方只有一个要求:把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年,企业就扭亏为盈了。
没有执行力,再好的战略和决策都实现不了,那么怎样才能提升执行力呢?在世界经理人网站于2005年10月31日至11月28日举行的一项关于执行力的调查中,有1828位网站用户参与了调查,其中47.98 %的参与者认为最能有效提升执行力的因素是良好的沟通;23.14%认为是细致、分明的奖罚措施;13.46%认为是坚定的决心;13.07%认为是协调内部资源;2.35%认为是收集反馈信息(参见下图)。
良好的沟通
良好的沟通是执行的基础,这也是47.98%的调查参与者的共识。
为何是沟通为什么选择沟通作为最能提升执行力的因素呢?一个具有代表性的意见是:\"有效地提高执行力,在一般情况下首先要进行充分地沟通,对完成目标任务取得较为一致的认同。否则,上面再好的决策经过中、下层执行的'七折八扣',就会走样。问卷中的其他因素也并非可有可无,这些因素往往是'执行'过程中的方法、手段。\"
曾经有一位策划经理说:如果执行的方向错了,后果只有一个:你不是在计划怎么成功而是计划怎么失败。
如果说有什么可以让员工更清楚执行的方向,那就是良好的沟通。将决策传递给各个层级的员工,帮助他们理解需要完成的目标,取得他们的支持,这是成功的保证。
一个参与调查者说:\"企业中执行力弱,很多表现为命令或计划的结果与当初设计的不一样,走了形。\"
造成这种情况的主要原因是缺乏有效的沟通。这个用户说:\"在计划的制定过程中,如果执行者不参加,上下级之间没有良好沟通,执行者对管理者制定的这个计划缺少认同感,那么由此将导致被动执行。员工不是积极、主动地去完成计划,效果又怎么会好呢?
\"执行过程中,沟通的作用就更加重要。假设执行者遇到困难,他又不能通过方便、快捷的渠道和主管沟通,只好按照自己的理解和方式去解决问题。俗话说,'失之毫厘,差以千里'。执行者处理问题的方式,也许和主管的想法大相径庭,最后执行走样,就是不可避免的。\"
怎样沟通怎么沟通才有效呢?《执行》一书的作者之一拉姆·查兰曾经参加一家公司的领导会议,这个企业需要进行文化变革。会议的核心议题是,如何建立一种新的企业文化以提高效益。
刚开始讨论毫无头绪,直到公司CEO提出一个问题,讨论才进入正轨,\"如果把文化变革当作目标,我们首先应该解决什么问题?\"参加会议的成员给出了一些模糊的答案:\"怎么变革?\"、\"对其进行改进\"等。
为了让答案更具体,CEO采取了新的做法:他把团队的领导分成几个两人小组,要求他们描绘出本部门目前的文化特点及未来文化的特点。
这次答案很快就出来了:提高责任感是企业目前最需要的变革。然后CEO又问:\"从哪里开始?\"答案是:\"我们自己。\"
CEO又提出一个问题:\"改变了我们自己的行为之后,应该做什么?\"人力资源部的主管说:\"将新的准则传达给部门的其他员工。\"
最后,会议的成员制定了一系列具体措施,执行这次会议确定的目标。
一个接一个地提出问题,直至计划完全被执行者所理解、接受。在执行之前,像这样的沟通要持续地进行,将领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中,将上一级领导者的行为规范和信念成为下级领导者所效仿的对象,最终使整个组织都接受这种行为规范和信念。
沟通还有另外一个目的:让组织内的员工进行活跃的对话,坦诚交流当前的实际情况,表达自己的真实观点。要做到真诚交流,谈话就不能过于正式,要鼓励人们提出问题,自由表达自己的观点。很多有突破性的创意就是在非正式的沟通中被激发出来的。
《执行》的另外一位作者拉里·博西迪认为,员工在非正式的沟通中,学会了如何协作。在执行中碰到困难,也会想到和大家一起商讨如何解决问题。
奖罚分明
分明的奖罚措施也是保证执行的重要条件,否则人们就没有动力为公司做出更大的贡献。
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