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你怎么看待中国民营企业做大做强和多元化发展？

民营企业,企业,发展战略你怎么看待中国民营企业做大做强和多元化发展？

发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：

因此、建议各位老板，做企业一定要有财务思维，不管你的企业现在规模有多大，小到一年几百万，大到一年若干亿，都必须具有财务思维，这样你的企业才能真正基业长青，做成“百年老店”！

随着市场竞争激烈的加剧，越来越多的民营企业开始选择多元化发展战略。然而，多元化发展战略对于民营企业也是一把双刃剑，假如操控不当，也会面临众多风险，导致多元化发展战略失败。本文在深刻论述多元化发展战略内涵基础上，对民营企业多元化发展动因进行分析，并对民营企业在开展多元化发展战略过程中存在的主要问题进行剖析，以此提出有针对性的对策，以促进民营企业更好地开展多元化发展战略。

　　随着市场竞争激烈的加剧，越来越多的民营企业开始选择多元化发展战略，通过开展多元化经营不断扩大自身规模、优化资源配置、提升企业竞争实力。然而，多元化发展战略对于民营企业也是一把双刃剑，假如操控不当，民营企业也会面临众多风险，导致多元化发展战略失败。因此，对于民营企业来说，如何正确理解多元化发展战略内涵、规避多元化发展战略存在的问题，制定正确的多元化发展战略，真正实现企业多元化发展，作用重大，意义深远。

　　一、多元化发展战略的内涵

　　多元化发展战略又称之为多样化发展战略、多角化发展战略，是指一个企业同时在两个或两个以上的行业中进行经营，向不同的行业市场提供产品和服务。

　　多元化发展战略之所以在众多国内外企业盛行，主要是因为多元化经营可以分散企业风险，有效利用企业经营资源和占领更多的市场及开拓新兴市场。

　　多元化发展战略在实施中主要采用四种模式：一是垂直一体化，也称为纵向一体化，包括前向一体化和后向一体化。前向一体化是指把企业的活动延伸到公司的输出物质中。后向一体化是指将公司的活动延伸到企业现有业务的输入物质中；二是水平一体化，又称为横向一体化，是指将企业的活动延伸到与企业现有活动有竞争性或互补性的活动中；三是中心多样化，又称为同心多元化战略，是指企业增加或生产与现有服务或产品相类似的服务或新产品；四是联合多样化，是指企业增加与现有的服务或产品、技术或市场都没有间接或直接的联系的基本上不相同的服务或是产品。

　　二、民营企业多元化发展战略动因

　　（一）范围经济效应。范围经济就是指同时生产两种以上的产品的成本比分别生产两种产品的成本之和要低，如果企业有剩余资源，那么就可以同时生产多种产品使得剩余资源可以得到充分的利用，这样，范围经济就可以获得。现今很多民营企业通过增加生产产品的种类，经营范围得到扩大，单位产品的成本得到降低。通常情况下，民营企业实施多元化经营的理论依据就是范围经济。

　　范围经济有很多的竞争优势，比如生产成本的优势、差异化优势、市场营销优势、技术创新以及抵御风险的优势。生产成本优势主要表现在分摊了固定成本，这样就降低了单位产品的固定成本，资源利用率得到提高。差异化表现在所生产的产品种类的多样化，质量外观或者规格等方面的不同，这样一方面满足了客户的不同需求，另一方面也实现了企业多元化的目标。

　　（二）分散经营风险。民营企业进行多元化经营，能够有效地使民营企业的利润波动得到减少。在竞争如此激烈的国内外市场，科学技术的进步日新月异，消费者对产品的需求多样化，缩短了产品的生命周期。那么，民营企业的经营风险就会越来越多，如果民营企业选择生产单一的产品或者是选择单一的经营方式，这样民营企业就要面临更多的行业风险以及所相应的政策风险。走多元化战略，可以提高民营企业应付市场的变化以及技术变革等这样那样的不确定性事件的灵活性和承受能力，民营企业的经营风险就得到分散。

　　（三）规避垄断风险。为了避免企业市场价格形成垄断，许多发达经济国家都制定了垄断法。中国也有相关法律制度以及政府机构。经过多年的发展，少部分民营企业在某类行业或者某细分产业形成了垄断，为了规避政府的限制，企业不得不实施多元化战略，充分利用企业剩余资源。

　　（四）增强企业竞争能力。实施多元化战略能够使民营企业的经营范围延伸到各个领域，可以在不同领域中锻炼不同的能力，摆脱单一产品市场对企业发展的限制。由于不同行业所拥有的生命周期不同，单一经营的民营企业容易受到产品生命周期的限制，而实现多元化经营，能够在一定程度上摆脱行业生命周期的限制，增强民营企业竞争实力，实现民营企业的长远、持续发展。

　　三、民营企业多元化发展战略中存在的主要问题

　　（一）缺乏明确的战略目的。从众多的民营企业的发展来看，企业在进行多元化经营战略决策时，盲目跟风扩张对企业的影响较大，它并不是以增强竞争优势和提高竞争能力作为明确发展战略的目的来决定企业自身的多元化发展战略。运用多元化经营，发展规模经济能使资源得到更合理的利用，劳动生产效率也会大大提高，创造社会财富会更多也更经济。但如果企业过度扩张，也会给企业带来灾难性的后果。我国民营企业贪大求全、盲目扩张的现象较多。例如，万宝冰箱在20世纪80年代就达到了百万台的年产量，已跻身于世界最大冰箱生产厂的行列，但由于扩张过快过大，兼并收购了省内外几十家企业，经营领域涉及洗衣机、电饭锅、微波炉等家电行业，采取齐头并进、全面开花的战略，最终因缺乏必要的资金和管理能力使企业陷入了困境。

　　（二）忽视多元化发展战略本身的风险。多元化发展可以在一定程度上分散风险，但是也不可忽视这种战略本身所存在的风险：一是行业进入风险。企业在进入到一个新的行业之后，不只是前期的一些资金投入，更多的是要后续不断地注入资源，来学习这个行业所需要的能力，并在这个行业中培养属于自己的队伍，打造和提升企业品牌；二是来自原有经营产业的风险。不管是多么大的企业，它的资源都会是有限的，企业进入到多元化经营往往会使原有的产业受到一定程度的削弱。这种削弱有资金的一方面，同时管理层的经历和注意力的分散也是一个非常重要的方面，而后者所带来的影响是很严重的；三是内部经营整合风险。企业新投资的领域会通过决策流、物流、人事流、财务流为企业和企业原有的经营产业带来影响。每个行业都有自己的市场模式和业务流程，所以对企业的管理模式等方面有着不同的要求。多元化发展战略的企业是一个整体，所以要用某种方式把不同行业的管理模式和机制融合起来。然而，企业资源和企业实行多元化发展战略的经营目标之间的冲突，使管理模式和机制想要融合在一起变得更加困难；四是退出风险。当企业退出这个行业时还要面临处理不掉或是处理时过度贬值的风险。 　　（三）不具备多元化发展战略所必需的基本条件。一般来说，企业实施多元化发展战略应具备一些基本条件，如健全的组织架构、完善的人力资源管理体系等。当前，一些民营企业组织结构明显发展滞后，难以适应公司业务多元化发展的需要，具体体现在：集团公司总部功能定位不清，未能发挥战略导向作用；缺乏专业化的部门（比如战略投资项目部、集团人力资源部等；业务单元间的职责界限模糊，结构流于形式，人事不分、职责不清的矛盾较为突出，严重影响组织决策及内部的有效沟通。此外，多数民营企业缺乏长远的人力资源战略，尚未建立完善的人力资源管理体系，许多民营企业的人才断层问题比较严重、缺乏中高层管理人才，从接班人到中高层管理人员乃至一线员工的选择都缺乏制度性支撑。同时，民营企业存在绩效考核指标体系不合理、薪酬激励吸引力不够、员工队伍的宣传教育和培训投入不足等问题，这些问题都严重影响着企业多元化经营的效果。

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