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因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应？

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发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

因为你的下属办事不力，导致领导直接批评你，你应该怎么反应？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

当着领导面承认自己的管理过失导致，并且在了解具体的前因后果后，提出1-2套可行性的补救方案，让领导看看选哪种比较合适，再优先去做执行，快速达到领导预期的目标。而事后，我们自己再深究原因，在制度和人员培训上下功夫，预防同样的事情再次发生，然后主动向领导揽活，早点改变领导对你的坏印象。




为什么你要在领导面前主动承认错误并立马想办法去补救？

你作为一名团队的管理者，要对下属负责，因为在用人、识人、培养人这块，是你亲自在负责且应该要做的，你不仅要给他派任务，让其完成相应的工作产出，还要对他在工作犯下的错误而买单。在限定的时间内，让领导面前要兑现你之前许下的承诺，而不是给领导解释为什么没完成。为什么？

因为在领导和你制定工作目标的时候，他可是征求过你的想法和意见。而你根据领导提供的方向和具体的目标，派出了你认为合适的人选去做做执行，并且也提出了需要一些条件（人手、金钱预算、其它人员协助帮忙等）做辅助。当领导评估过你提出来的方案可落地性和合理性后，就会批准，且要求你在限定的时间交出预期的结果。你要是一名专业的职场人，你就应该要兑现你的承诺，用尽合规的方法去完成任务，不问过程和中间经历了多少苦，只问结果，如果你在完不成的时候，只懂得找借口去开脱，甚至把责任推给下属，那你的领导也会觉得你不靠谱——管理者没有担当，胜不了大任，更不会有出色的下属去追随。

那你应该怎样做紧急补救措施？

1.跟那位下属沟通和提问，找出完不成的主要原因是什么？

结果已经出来了，我们就要沉住气，不要发脾气和责怪下属，与下属聊天，并将他执行时的步骤以及方法讲一遍，并且让他说出在执行中遇到对他来讲最困难的问题是什么，从而成了他完不成的原因。

2. 与下属复盘完后，评估这下属的能力和意愿度，看他是否可以将功补救？让他给出他认为可行的解决方案。

在你跟下属一起复盘完了后，下属已经知道自己在哪里没做到位了，问题出在哪里，这时你要察看他的恢复力如何——是越挫越勇还是气馁了，需要一段时间来调整一下工作状态？

若下属是越挫越勇

你让下属再出1-2份他认为可以搞得定的解决方案，你跟他一起过，并且提出从你角度看，是否还有更完善、效率更高的方案，然后和他共同讨论，把解决方案补充完整，列明需要哪些人的支持和协调，必要时自己亲自跟下属在去一趟现场，协调下属做好补救工作，等问题解决了或目标达到了，及时向领导汇报工作结果，让其知道这事已经处理好了。这样既让下属将功补过，又把锻炼下属能力、加深下属的犯错印象，从而能在错误中吸取教训，真正做到下次遇到类似的情况，可以一步做到位。

若下属陷在犯错后的自我责怪中暂时出不来

你要做的就是让他知道自己没做好，是因为在执行过程中的哪些行为，先按抚他的情绪（一般都会情绪比较低落），让他调整好自己的情绪后，再做自我反省从中可以吸取什么样的教训。同时你要亲自想出1-2个解决方案，再找1-2位同事协助，亲自去现场执行补救方案，尽量把损失降到最小，挽救过错，在完成后，告诉上司处理的结果。

两个方案都考虑要从其效率、成本和质量上快速做拍版并执行，补救行动要快速且到位，能挽救多少算多少，并向这次因办事不力而受到影响的客户、同事和领导道歉，下次会注意，并不会再犯类似的错误了。

经常疲于去“救火”的管理者并不是一名好的管理者，你知道为什么吗？

作为一名管理者，如果你经常要扮演一个“救火员”的角色为下属犯的错而采取补救行动，那么你并不是一位称职的管理者。很多新管理者享受这种被需求、被请求去支援的角色，还乐此不倦，毕竟自己是因为一线业务能力出色才得升职带团队，如果自己的专业能力没完全发挥出来，是否很可惜很浪费？同时他自己本身也贪恋着自己亲自去做执行的感觉，使他感觉到有成就感和快乐，而下属没做好或做不到位，从而使他在每次授权之前会有担忧——要是下属做不好，我会被挨骂，这么简单的事也做不好，还不如我亲自上，这样我就不会被骂了，也许还会得到领导有方的称赞呢。越不敢放手，则越忙，还会吃力不讨好，把管理者应要做好的本份给丢一边去了，导致管理者角色缺位，自己失职。那要怎样做才好？

1.跳出自己所带的部门业务，要从整个公司业务运转的角度出发，对各业务模块是怎样运作和协作要了如指掌。

从公司整个大业务来看，自己要知道其它的部门的业务是怎样运作的，还要知道彼此之前是如何协作和做内部沟通的，与各部门的主管建立沟通渠道、保持良好的关系和保持联系，这样你才能知道自己部门怎样开展工作和设置流程，其它部门也会受益——能提升其它部门的工作效率和降低工作开展的难度，同时加强沟通有利于问题的及时发现，当它还是小问题时，能及时地清除掉或规避掉。

2.做好本部门业务的流程规划、人员定岗、职责和用制度管人。

根据本部门所要处理的业务，我们要做流程规划，先做什么，后做什么，还要通过定好各岗位的职责来找合适的人才来任职。同时要在做事前，把部门的制度定好并公开透明化，告诉下属我们要遵循什么样的公司规则来做事，这些规则的制定目的是维护公司的相关利益，另一方面就是降低企业经营风险，同时提升本部门工作效率和协助其它部门高效地完成工作，在这个前提下，我们要保持员工的工作绩效、工作范围和职责做一个标准的说明，让员工知道自己怎样做能获得公司的认可，并拿到相应的绩效工资和奖金，哪些是公司不允许或禁止做的事，员工应该要遵守。

3.管理者要知人善任——了解下属、培养下属和用好下属，同时建立容许下属犯错的工作氛围。

管理者先要了解你带的下属，通过正式沟通（开会、日常工作行为表现等）来知道你的下属有哪些长处，有哪些短板，这些长短处不局限于个人技能上，也可以是他们的思维认知、行动力、工作韧劲、决策模式等等，还要通过非正式沟通了解他们的价值观和个人选择偏好——接受什么，拒绝什么，喜欢什么和诉求什么。只有这样，你才能更全面地去了解你的下属，在用人上才会更得心应手。举个例子：

某个下属在执行上做得不错，交待的每件事都很负责和用心地去亲自完成，当要求他转变成“通过他人来完成工作时”，他出现各种不适应：不知道怎样驱使他人帮他来做事，但他喜欢自己埋头苦干，当你教他方法、带他去实践时，他也做不好，同时通过激励甚至威迫（不改变就调岗）也没做多大的执行改变，这时你才发现，下属他并不是不知道改善的工作方法，而是他内心底层的价值观在做排斥，并且性格上有点偏内向，不太擅长跟人打交道和沟通，当你放回他去做执行时，他又沉浸在令自己愉悦的事上，并且能交出满意的答案。从这例子看出，知人善用是多么地重要。

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