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年薪8万的HR,如何跳槽能变成年薪50万?
公司,的人,年薪年薪8万的HR,如何跳槽能变成年薪50万?
发布时间:2020-12-06加入收藏来源:互联网点击:
面试终于结束了,一共持续了一个小时。
第四次面试。拿到面试者两个人的名片后,我大致知道了他们的背景,一个是搞生产管理的,一个是财务。在和他们寒暄的时候,我脑中不断反应出种种人力资源和生产、财务之 间发生的事例,觉得自己的脑子在那个时候是一脑几用了。 1.问题居然也是从我第一个专业开始的:“你为什么会放弃设计专业而做人力资源?”我回答说:“不知道你们对于十多年前的中国有多少了解,那个时候的中国和现在不同,时尚产业极其不发达。我学的设计专业是需要时尚产业支持的,所以 在那个时候很难找到合适的工作。当时机缘巧合我进入了一家刚在中国开业的人力资源咨询公司,在那里工作一段时间后,我发现了自己除设计之外的天分。我发现 自己很擅长与人沟通,很容易赢得对方的信任。而这一点,正是做人力资源必须的。要知道,人的兴趣和事业往往无法合一,在当时那种情况下,我选择了人力资源 作为自己的事业,设计成了兴趣。现在看来,这种选择还没有太大的错误。我确实是个不错的人力资源经理,否则,或许就没有今天这次面试了……”我尽量把一件不好的事情说得合情合理,并且以一个调侃的方式结尾。 问题2.“设计是一个需要想象力和创造力的工作,人力资源相对而言比较枯燥,你是如何适应过来的?”这看上去象是随口一问,但回答不好杀伤力很强。如果我承认人力资源是个比较枯燥的行当,就很难自圆其说,自己特别适应这个职位,因为事实上人的本性是很难改变的。所以,我一上来就很礼貌地否定了他的观点:“我很同意您说设计师需要想象力和创造力,但您对于人力资源的评价,我想再加上一条。人力资源的基础工作确实比较枯燥,但一个公司的人力资源总监是 根据公司的经营状况制定人力资源战略。如果缺乏想象力和创造力,那么制定的战略是带有局限性的,毫无新意的,这样的人适合一个有非常成熟管理模型的公司。 但贵公司在中国的企业刚成立4年,很多东西还在建立过程中,而且中国的市场、文化、历史是如此特殊,你们需要一个能跳出现有格局,独立分析,具有丰富想象 力的人来带领公司的人力资源团队。这样的人才能适应贵公司的文化和发展……”
生产总监开始有点惊讶,在很仔细地听完我的回答后,他对我笑了笑,轻声说句“谢谢,很好”。 问题3.“作为一个经验丰富的人力资源经理,你觉得在工作中面临的最大挑战是什么?”其实,这个问题并不难回答,难的是可能紧跟在后面的那个问题,也就是 “你是如何面对和解决这些棘手的问题的?”所以我在回答这个问题的时候,主要在考虑后面该怎样说。“我面临的最大挑战是如何吸引和留住那些企业需要的人才。”面试者点了点头:“我们公司也是,那你如何做呢?”答“首先我想说的是,薪水很重要,但薪水绝对不是吸引和留住人才的最好方法。”“一般对企业来说,数量最多、最难留住的是中层管理者和高级技术人员,这样的人,年龄都在30-35岁。对于这样的人来说,更加看重的是3-5年内 的个人发展。如果他能知道3年后他会怎样,企业会因此给他怎样的培养和机会,他会留下的。而一个无视职业发展,只顾及眼前利益的人,我认为并不符合一家快 速发展企业的文化和理年,不留也罢。”紧接着又问道“可是,有的时候一个对企业很有价值的人,但我们公司真 的没有上升空间给他,那怎么办呢?怎么留他呢?”我反问道:“我是否可以把您的问题理解成,一个具有能力,也有野心的人,对公司很有价值,但公司已经没有更高的职位给他,你们苦于无法留他。是这个意思吗?” 上来先把对方的退路封杀,因为他的问题显然太宽泛。人都是不同的,有人要钱,有人要地位,有人要安逸的生活,不定义一下这个人,怎么说都不对。对方点头后,我回答道“坦率说,如果现在才想到如何留他,显然太晚了。如果一定需要做一个决定,那我觉得,不如让他走。因为他的工作成就感来自新的挑战、更大的空间,而 现在的工作显然无法给他这些。继续留他,只是把一个现在就该发生的问题拖延到以后,不仅对他个人不利,他因此产生的消极情绪也会影响其他同事,对公司更加不利。”类似事情在我身边发生过。我们公司的财务经理因为无法升到财务总监,整天觉得郁郁不得志。后来他经过一家猎头的推荐,打算去另一家欧洲小公司做财务总监。在此之前曾经向我咨询,我是赞同他离开的,因为我已经明显感觉到他的低迷状态影响到了他的所有属下。后来经过我的推荐,他去了集团中另一家公司 做财务总监,职业生涯有了连续性,他因此非常感谢我。 问题4.“那么这样的人离开后,对公司不是很有风险吗?”回答道“您的问题很专业,这样的人离开,公司确实存在很大风险。您已经很自然地把话题引到了现代人力资源一个很热门的话题,如果您感兴趣,我们可以聊聊知识地图和与此相关的各种培训发展体系……”很专业,也很长,想了解的朋友自己到网上去查。最后我提到了公司的继任者计划(succession plan),就是每个经理都必须培养下属做自己的继任者。 问题5. 面试官突然提问了:“如果经理把他的下属都培养得可以取代他的职位,那不是对他很有压力吗?作为人力资源经理,你怎样实现这样的计划呢?”回答道:“继任者计划的体系是自上而下的,必须得到公司最高管理层的支持和参与,把培养下属作为所有经理年度目标的第一项,并设定相应考核标准,直接影响年终考评、奖金、工资调整……”我之前说的关于培训体系的话题倒是让面试官来了兴趣,他发起 问题6:“我们公司在中国已经成立四年了,在最初的阶段过去后,现在工厂的整体表现已经很稳定。这使得很多人都觉得没什么可做了,工作因此缺乏动力。作为人力资源专家,你能给我什么建议。”回答道“当工厂的合格率上升到稳定阶段的时候,最大的挑战是如何持续进步(continuous improvement)。作为人力资源总监,应该同生产总监一起,在工厂内部大力推行持续进步的理念,制定每一年提高的目标。生产总监与工厂内每个部门 经理一同制定达成这一共同目标的行动计划,并层层推进到一线工人,让所有的人都参与其中。而人力资源部应适时调整薪资、奖金、业绩考评的政策,支持这些行 动计划的实现。当然,还有一些软性的东西,比如Recognition System的建立,虽然花钱不多,但能很大鼓舞士气,提高员工的归属感……我觉得公司现在最 需要的是管理层的全情投入和员工的激情参与,在这一点上,生产总监您是主导者,人力资源总监替您推波助澜。让大家都知道,一切才刚开始,他们的未来和公司 的未来是紧密联系的,公司的每一点进步都少不了他们“问题很宽泛,但我尽量说得言简意赅,针对他的提问,把思路说清楚。其余的内容,他问我才说,不问就此打住。这也是我多年自己面试他人的经验,应聘者不要在一个问题上纠缠不清,除非是面试你的人继续问下去。因为面试时间有限,你要把时间留给那些面试者感兴趣的话题,对方不问,证明他不感兴趣,或者 这个问题对是否录用你没什么影响。最后一个问题6:“你是更愿意在一个什么都没有,需要你去建立一切的地方工作,还是一个系统完善,需要你去不折不扣完成的地方工作?”回答道:“呵呵,我曾经是一个设计师。作为一个设计师,模仿和重复已经存在的东西对我来说是一种耻辱。可是,现在我已经是一个人力资源经理,我只能说,我更愿意在一张白纸上按照自己的思路去设计,然后,不折不扣地去完成。两者并不矛盾,缺一不可。”
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