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初创企业该如何生存下去？

企业,公司,老板初创企业该如何生存下去？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

初创企业该如何生存下去？

回答于 2019-09-11 08:43:50

回答于 2019-09-11 08:43:50

初创公司如何活下去？答案就是老板要做正确的事情。

不仅仅是初创公司，而是所有公司的老板和管理层、在任何阶段都要有这样的忧患意识。但是如何让自己有一双慧眼，能够看清自己的公司，能够看清自己公司的未来，这是很难的。

小公司遇到小问题，大公司遇到大问题。并不是大公司就更安全。

我们可以回头看看，多少曾经叱咤风云的大公司已经雨打风吹去。多少曾经春风得意马蹄轻的大公司的容颜已经更改。江湖之上，只留下他们已经日渐模糊的传说。

今天我们不探讨大公司的话题，回归出发点，探讨一下题主提出的初创公司如何活下去的问题。

就如初生的小动物一样，任何公司在初创之初，生存风险都是最大的。这个时候，公司的创始人，也就是通常说的老板，一定要明确自己的工作重点。

很多人会说，老板的工作重点，不就是全身心投入公司的经营管理吗？

那么，请问，经营管理是一类事情，还是两类事情？

大家也都知道，经营和管理是两类事情。

一、 经营是主要对外的，是追求市场占有率、要去获得经济效益、要去赚到钱；而管理主要是对内部的，要很好的控制成本、要很好的提高运行效率。

二、经营是扩张性的、要积极进取、胆子要大、要敢于抓住机会；而管理是谨慎和稳妥的、要做好风险控制。

在经营和管理两类事情上，老板的主要职责应该是重点抓经营，兼顾好管理。

而现实中，很多老板没有处理好经营和管理的关系，虚耗了自己的精力，给企业生存发展带来了很大问题。

例如，一些老板把主要精力用于内部人事管理上，整天“向管理要效益”。每天把精力都纠缠于公司内部复杂人事管理，结果导致外部经营陷入停滞；还有一些老板把主要精力投入在融资上，融资来的钱都被公司“过日子”费用消耗掉，公司没赚钱，始终处于靠借钱输血活命的状态。

所以，我认为，初创公司，尤其是小微的初创公司，老板一定要把最主要精力投入到制定公司经营发展战略、开拓市场和客户，确保公司有经济效益方面。老板始终要保持这样的清醒认识，老板一定不要在管理方面过多恋战。一定不能在次要方向把自己心力提前白白消耗掉，老板一定要保存实力，努力支撑公司度过黎明前最黑暗的时光。

等企业赚到了钱，管理的事情也就不是最困难的事情了。

回答于 2019-09-11 08:43:50

第一：业务来源最重要，得清楚什么才是公司想要的，明确目标，别马马虎虎的，干这个干那个，用最有限的时间，创造更有价值，能产生利润的业务。

第二：术业有专攻，把公司现有的的优势发挥到最大，切勿好高骛远。实事求是，脚踏实地。切勿追求一些表面上的东西。说白了，也就是钱不能乱花，让每一笔资金支出都有意义。

第三：人员配置，不求量多，但求好钢用在刀刃上，每一个人都是独当一面，能处理事情的人员。精益求精，宁缺毋滥。

回答于 2019-09-11 08:43:50

你好，题主，初创企业在其诞生的初期确实会遇到这样或那样的问题，会有大量的公司过不了“新手期”。那么这个时期的企业如何生存下去呢？具体方法如下：

1、找准自己的市场定位。刚成立的小企业除了极少数老板是土豪外，其他的都实力比较薄弱，这时候冒然进入已经成熟的市场并不是一个好的选择，如果再很有勇气地跟大企业刚正面，那就不可能生存下去了。

2、狠抓服务质量。现在消费者越来越重视购物体验，服务在销售中所占的比重越来越重要，而且由此产生的回头客，无疑也会降低企业生存的难度。

3、提升产品性价比。不要上市就拼价格战，小企业一般情况下也没有实力拼价格战，唯有提升产品内涵，提升产品的使用价值才是正途。而且这么做也能提升企业形象。

4、努力增加自身的知识产权量。很简单，硬实力不足，软实力来补。

5、注重团队建设。越是初创期越要重视这件事，团队成员宁缺毋滥，才能在整个市场中进行搏杀。

回答于 2019-09-11 08:43:50

1. 团队建设一定要宁缺毋滥，能在现有团队中挖潜的就不要新招增量，在公司人员规模没有超过200人之前，招聘的面试一定要创始人团队亲自负责，只有创始人团队才能真正的判断面试人的价值观和潜力是否符合团队。

2. 财务上要充分关注现金流的健康，对于办公条件，要敢于艰苦奋斗，不要为了面子选择过高的办公条件，更要给团队一个艰苦奋斗的心态。整体人员的薪资水平要量力制定，初创企业考的是愿景聚合人才，此时的团队是认同创始人的理想，肩负使命感的队伍，如果是靠短期的薪资利益，那么小公司显然不具备大公司待遇的竞争力。

3. 关注融资和收入，尽可能保障公司有12个月以上的现金流能力，如果商业模式不具备短期就产生收益的，从一开始就需要分相当一部分精力去引入融资，对于商业模式一开始就产生收入的，需要关注投入产出比，在公司现金流可承受的范围内逐步扩大生产投入。

3. 对于to C的企业，初期的重心需要放在产品模式上，总经理就是最大的产品经理；对于to B的企业，初期的中心需要放在销售能力上，总经理就是最大的销售经理。

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