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有人说现在打工的人越来越少了，回家乡创业的人越来越多了，对此你怎么看？

商业模式,市场,乡村有人说现在打工的人越来越少了，回家乡创业的人越来越多了，对此你怎么看？

发布时间：2016-12-08加入收藏来源：互联网点击：

　　最后，市场终究是一个庞大、复杂，而又不断变动的体系。因此，你将永远无法100%地掌握它。但到了一定的程度，你就可以对它做出相当准确的假设，再用实际的产品去验证这些假设。

　　你会很惊讶，听起来这么老生常谈的工作，九成以上的创业者都无法确实做到。所以，如果你能够克服想要窝在家里做产品的本能，真的走到人群中，去挖掘关于市场的真实资料，事实上，你很有可能已经打败了绝大多数的竞争对手。

　　为什么硅谷的顶尖投资家，通常也曾经是不错的连续创业家？这跟创业的道理一样，惟有摆脱网络、媒体上疯传的杂讯，学习质疑产业前辈大老的意见，去真正深入了解一个产业、几家公司，或许才有可能看到众人所看不到的东西，得到市场女神的青睐。做好的创业者，我想也是如此吧。

　　再比如说商业模式，很多人仿照《商业模式新生代》这本书提供的画布工具来推敲，似乎是万能钥匙。其实所有优良的工具都一样，如果不了解使用上的限制，越是强大的工具越容易误导使用者做出差劲的结论，举两个大家熟悉的管理工具为例：

　　新手最爱用的SWOT分析。如果你拿来规划未来三到五年的策略，很可能会因为这项工具“仅适合对短期计划做快速诊断”的特性给蒙蔽了双眼，更不用说很多人根本没有好好地审视企业内部的 S&W，以及辨识外部的O&T，只是去抄某研究机构的报告内容来做，因而失去诊断的意义。

　　逐渐无力的五力分析。又例如创业竞赛很爱用的波特五力分析，如果没看过原著、不了解几个基本假设的话，很容易会误导使用者陷入“竞争是企业的唯一出路”、“打倒对手＝赢得市场”的思维，殊不知合作的局面带来的效益其实远大于相互砍杀，“打倒对手”不再是赢得市场的保证，因为消费者还有“不买账”这个终极选项。

　　对互联网领域而言，科技持续进步带来的问题是：如果硬生生把企业经营的做法套进《商业模式新生代》的9宫格里面，肯定悲剧。你会发现有些商业模式并没有办法让你填满所有的空格。所以说，那9个要素应该只是协助使用者分析的工具，而不是用来“创造与设计”的基础。商业模式的价值、最强大的竞争优势在于“创新”，如果每个创业家们都用统一模型来“制造”商业模式，那这些所谓的商业模式大概跟垃圾没有什么两样，毫无新意。

　　所以商业模式是个完全摸不清的议题吗？也不见得。工具可以随时间流逝而演变，但基本的原理与问题却是固定不变的。如果回到五花八门工具和理论出现前的起始点，你会发现所谓的 Business Model，其实就是要回答一个企业经营的最根本问题：

　　“你究竟要凭什么来赚钱？”

　　而这个根本问题，可以再用三个简单的子问题来理解：

　　Why：你要帮用户解决什么样的问题？

　　What：你要提供什么样的产品或服务来解决这样的问题？

　　How：为了解决用户的问题和提供产品服务，收益来源和成本结构是什么样子？

　　其实大家很容易看出来，这三个基本问题涵盖了商业模式画布中所有的元素，甚至让你可以跳出9大元素的框架去思考商业的本质。很多事情有各家说法，常常搞得我们晕头转向不知道要信哪一个？与其一知半解地乱用、硬套管理工具，不如去思考“你究竟要凭什么来赚钱？”这个出发点，反而更能设计出独特的商业模式。

　　至于BP末尾常常出现的财务预测，更是成为八股般的存在。这个工作说简单很简单，把 Excel 表格整理整理、把收入支出的相关项目放一放，填入几个公式、画几张表就可以搞定了。但在你可以做这些轻松的工作之前，几乎每一个Excel单元格当中要输入的项目，都要靠着大量的资料搜集，甚至是借由访问业界人士的经验，才有办法开始做一连串“看似合理”的预测。比如你要做APP，那么CTR多少%？CPC、CPM、CPA该是多少钱？要怎么合理的计算ARPU？然后将这些东西塞进 Excel 的表格中，敲敲键盘，财务预测就完成。

　　可惜，这些数字都是bullshit，即便我们实际的运营状况侥幸符合某一行的关键数字，但如果真的要做生意，完全死照着BP上数字做，仅仅是加速灭亡。

　　为什么？其实真正的问题，不在于我们所取得的数字到底精不精确，因为对每一个生意来讲，每一个做生意需要的“关键数字”都独一无二，所谓的“最佳解”、“标准答案”等，一开始就不存在。直接拿去抄，当然不管用。每一家公司、每一种生意都不一样，没有两家公司的状况是相同的，“关键数字”当然也不会完全一样。做生意的艺术层面就在这，即使规模、商业模式相同，但经营者不同、和上下游厂商的关系不同，这些无法量化的商业特性，最终会悄悄的反映在财务数字的结果上。

　　因为在做生意的领域中，根本没有所谓的标准答案，只有参考答案。但参考答案并没有办法帮助一家公司存活下去，因此最靠谱的方法，就是打开你的商业感官雷达、不断调整，调整出一个又一个专属于自己商业模式、公司的“关键数字”。

　　有的公司看营业额多寡，有的死守着毛利率的底线，有的严格把关存货，有的特别关注应收账款转换为现金的比率……除了要找出关键指标，也得抓出这些关键指标要达到什么标准，才算是合格。

　　而如果要真的建立起可以持续运作的商业模式，不是画几个商业模式图、套用一些管理理论、跑几个财务模型就可以大功告成的，得真的下去尝试、从失败中聪明学习，直到在黑暗中抓到一线契机。

　　最后来说在缺乏前提条件下如何选大方向。我的观点是选择“丰盛”，这个“丰盛”和“风口”并不是一个意思。

　　人类经济生活的每一个时代，都有那个时代最丰盛的资源(例如一两个世纪以前的石油，现在则是网络)，而推动经济运作的动力是一个又一个的创业家去“浪费”这些“丰盛”，让许多过去成本高昂的事物因为这些“浪费”而变得便宜。至于投资人，他的工作就是去辨识“这个时代的丰盛”，然后去找到那些“最会浪费丰盛的产业＆公司”投资。

　　举例来说，Amazon通过浪费网络带宽，来降低人们购买零售品的搜索成本；Google 也浪费同一种资源，让你我更轻易找到全世界在网络上存在的事物；世纪佳缘、58、无忧招聘，则帮你降低找另一半、找房子、找工作的机会成本……还有很多创业的例子可以提，不过各个时代的伟大创业概念，虽然应用的“丰盛”、“科技”不大一样，但都无非是解决“时间”、“成本”、“精力”等三个面向的问题。

　　近二十年最大的力量“网络”，对于消费端来讲，是不断降低的网络和周边产品服务的成本，让新的需求得以被释放出来； 电商的盛行，甚至在近10余年来破坏了传统零售业既有的商业模式，这些都让消费者取得更便宜的产品或服务。而对于供给端这一边而言，快速降低的成本让网络开发者可以更容易地将产品和服务创造出来。举例来说，Amazon的AWS，就是降低网络创业者成本、提升成功率的重要推手。

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