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什么是S&OP？

计划,数据,需求什么是S&OP？

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

那么S&OP流程到底如何有效解决组织管理和决策问题呢？

按照S&OP研究人员建议，企业需要一个专门的企业级计划部门，即企业计划单元。其定义如下：

EPU(enterprise planning unit)，企业计划单元

——即计划决策会议组织和责任部门，设置S&OP项目组和专员，对S&OP经营业绩负责

1、负责建设S&OP主流程

2、制定S&OP决策机制

3、建立绩效评估体系

4、组织对S&OP流程各个执行环节的绩效进行评价。

5、组织持续改进。

S&OP决策由这个EPU来制定，看来也没有明确的规定到底谁是S&OP日常决策人员。同时，从这个定义来看，EPU部门不隶属于销售、研发、生产任何体系，单独运作。然而根据企业实际执行情况，这样的部门不实际执行销售、生产和研发，如何体现组织价值？是否会形同虚设呢？或者有的公司就干脆把EPU的职责整合到供应链计划部门，但这样就又成为供应链管理下层组织了。那么到底如何设置EPU才能解决跨部门流程的组织协同和高效运作问题呢？

经过多年企业实践，和对不同行业企业S&OP业务管理和经营情况的对比，发现S&OP要发挥价值，两个方面是管理的关键：

1、组织的权责对等

2、适合自身企业文化的有效决策机制。

组织的权责对等要求：S&OP组织部门和日常运作管理部门要具有对销售、产品和供应部门的绝对话语权，权利至少不能低于三个部门，这样才能承担对经营财务指标负责，对总裁负责的职责。

决策机制上S&OP组织部门并不一定需要拥有最终决策权，可以采取少数服从多数的民主决策制，或者采用委员会制度，委员长具有一票否决权，或最终决策权。当然出现异常时都可以上升到总裁CEO层面。

解决了权责和决策问题后，其实EPU到底设置到那个部门并不重要，关键看公司赋予的权利和职责。这里举例两家大型制造业的组织和决策机制，形式上差异很大，但S&OP流程的权责分配、决策机制都十分清晰，S&OP运行效果非常良好，堪称卓越级管理水平。

企业A，通信设备制造业，严格按照S&OP方法论，成立了公司级S&OP组织EPU，该部门的负责人是业务副总裁级别，与其他各销售部门业务副总裁、产品线副总裁、供应链副总裁职级平等，具备推动S&OP流程各环节上业务人员参与和配合。同时确定了计划委员会决策机制，一级计划委员主任由产品管理总裁担任，他要对公司所有产品的盈利指标负责，二级计划委员会主任由分管产品线的副总裁担任，对所在产品线的产品盈利指标负责。当然EPU部门提供S&OP决策支持，比如统一制定S&OP计划运行日历，发布S&OP业务各环节的职责，行动纲领，业务规则和模板等。跨产品线的供需决策则由一级计划委员会决策，只影响单一产品线的供需就在二级决策。EPU也按照产品线再分一级，负责督促产品线内销售、产品研发、供应链对应的计划部门的预测、产品计划、供应计划的有效制定和协同。

企业B，电脑制造商，该企业有一项显著的文化特点就是跨部门的团队协作，运营管理执行非常到位。因此，不需要单独设立EPU来专门组织协调S&OP运作，所有的流程、运作机制，评价体系都是S&OP各个环节团队集体研究，共同制定，但各自分工明确，职责清晰，比如通常销售管理部门负责跟踪全球各个销售区域的预测数据一致性和及时性，产品部门运作团队负责产品线内的产品计划、版本计划的及时更新和发布，供应链计划部门负责供应计划，ATP数据准确提供，而且分产品、区域维度。每周召开的S&OP决策会议采用集体民主决策机制，但公司销售部门高级副总裁会亲自参会，决策平衡跨区域、产品线的供需矛盾问题。

以上两种组织结构和决策机制对比，结果上企业B更胜一筹，从存货周转率，成本，现金周转情况都在行业领先。当然企业A从形式上和管理上更加标准、严格，S&OP的经营不会轻易就因为组织结构、人事变动而产生振荡。

大多数企业S&OP业务的开展与业界最佳实践有很大差距，但相信通过企业自身的实践积累加上有效的S&OP管理指导方法和策略，都能够找出适合自身行业特点并且符合企业文化的S&OP组织和决策最佳方案。

回答于 2019-09-11 08:43:50

大型制造业通常使用高级供应链计划排产系统（APS:Advanced Planning and Scheduling）来支撑S&OP业务,实现S&OP计划从需求管理到计划决策以及执行的全过程管理。本期介绍采用APS系统能带来哪些收益，以及主要的APS系统软件功能架构。

APS不同于传统ERP中的物料需求计划MRP。APS通常具有集成需求管理、基于约束自动平衡供需并产生优化的主生产计划和可供应能力的功能，是一套供应链计划决策系统。

大型制造企业通常期望APS软件解决那些问题呢？主要表现在六个方面：

1、需求计划关注的是未来中长期的市场的需求水平。激烈的竞争，顾客需求的不断变化，市场的快速发展，都使得需求计划越来越困难，也越来越重要；

2、销售分销渠道的多样性和复杂性，导致需求管理中常见的销售预测不准确，与实际销售订单差异过大，需求的不稳定带来供应计划的“牛鞭效应”；

3、浪费大量人力手工汇总历史销售订单，分析客户、区域、产品和产品线、时间等多维度的数据，而且因为产品层次结构的复杂性，导致汇总数据与实际各销售单元部门统计的数据有很明显不一致;

4、当出现原材料供应不足时，手工计算受影响的那些产品（整机）及可能应数量和日期，往往因为产品BOM结构复杂，层级多到十几层，而多次反复演算都得不到合理的结果，直接导致无法及时向客户准确答复预计可供应量的情况；

5、生产线手工排产，没有足够的产能数据和物料可供应数据作为支持，导致计划难以被顺利执行，资源不足，或物料无法保证齐套，导致车间工人误工、设备停滞等浪费资源的情况；

6、无法准确获取生产产量信息或者物料供应情况，不该到货的提前到货了，该到货的物料无法及时到货，导致欠料的同时库房大面积库存积压。

实施APS软件后，通常带来的收益有:

1、自动化：能够提供大量供应链信息流上数据的自动化运算，自动统计预测，根据预测模型输出建议的销售预测，自动化整合各类供应数据，根据约束的业务规则自动匹配供需，输出建议的S&OP计划。

2、可视化：传统ERP里面的交易数据记录了某一时间点上的信息流、物流、资金流状态，但不能形象反映从需求到供应整个供应链环节在产品不同层级，如产品层，部件层，零件到原材料层的库存、在制品、在途采购、实际订单需求、预测需求、安全库存等供需数据；

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