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为什么宁愿赔3.7亿，马斯克也要解雇印度裔高管？
印度,马斯克,高管为什么宁愿赔3.7亿，马斯克也要解雇印度裔高管？
发布时间：2019-02-08加入收藏来源：互联网点击：
而在马斯克收购推特并私有化之后，失去了二级市场融资渠道的推特，可以预见的是，盈利能力将更加举步维艰。
亏损加退市，想要维持推特的正常运转，在马斯克没有找到新赢利点的时候，唯有裁员才是及时止损最直接、最有效的方式。
其实为了控制成本，马斯克不仅在本土裁员、裁高管，在全球其他分公司也在大范围裁员，比如印度分公司的员工人数约为200人，如今被裁到仅剩12人。
推特亏损的财报
其三，印裔“抱团”的特点，也不利于整体工作效率的提高，心思用错了地方：
不可否认的是，印度裔精英确实有“两把刷子”，尤其是身在美国的印度裔，他们往往受过良好的高等教育，读过大学83%的比例，甚至比美国整体59%的比例还要高。
除了学历上的优势之外，相较于华裔或者其他亚裔，印裔还有其他优势，比如相较于其他亚裔，印裔精英在语言环境和文化习惯上，有着先天优势，能更快更好的融入西方生活；再比如相较于华裔习惯于服从、任劳任怨、不善言辞的性格特点，印裔显得更为圆滑，他们更懂得人情世故和“抱团”生存之道，往往善于抓住为数不多的晋升机会。
微软CEO：印裔萨提亚·纳德拉
一是学历，二是性格，这都加持了印裔在美国“风生水起”。但是有利必有弊，这种圆滑和抱团的思想如果出现在职场上，体现出来的就是“拉帮结派”：
印度本土，本身就有着等级森严的种姓制度，光是语言就有20多种，不同等级之间的认同感不强，但同一等级的人，往往能互相融入。
在美国或西方这批印裔，基本上都是受过高等教育的印度精英，他们在职场上喜欢搞小圈子，类似的圈子有校友会、企业家协会和党团等，不同身份的印裔进不同的圈子。
这种所谓的抱团和圈子文化如果出现在职场上，那么体现出来的就是不讲原则的“互帮互助”，比如优先招录印裔员工、印裔优先晋升、下属无条件的拥护印裔高管、印裔高管无条件的袒护印裔基层员工等等。
企业和公司本身是市场化的存在，以追求最大商业利益为出发点，“抱团”大行其道难免会影响整体工作效率，亦会在职场中出现不该有的“拉帮结派”，影响正常的生态体系。
所以马斯克开掉印裔高管，也许真的是对这种抱团的职场文化无法忍受了，在他的字典里可没有所谓的“抱团”、“圈层”，与他看重和提倡的职场文化格格不入。
印度种姓制度
综上，马斯克不惜巨额赔偿也要开掉一些员工和印裔高管，其实实属无奈，但凡是能为他所用，我想大概率他不会这么做，毕竟是家大业大的首富，也不差这一星半点的员工开支和成本。
当时当下，一方面推特在连年亏损，裁员是压缩成本最直接有效的方式；另一方面接下来马斯克将对私有化的推特进行大刀阔斧的改造，改造要想顺利落实，就绝不允许“抱团”、“拉帮结派”职场行为的出现，必须要把自己信任的人安排进推特，否则可能会坏了“大计”。
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回答于 2019-09-11 08:43:50
美国上市公司高管大多并非技术出身，而是所谓的职业经理人，
也就是专门研究商业、研究公司治理、研究如何管理公司，例如MBA专业。
石油企业招ceo，一般不会从研究石油的人里招；
科技企业招ceo，一般不会从码农里招；
工厂招ceo，不会从工人出身的人里招；
这些企业往往去贝恩招、麦肯锡招职业经理人，因为觉得这些人懂管理，像美国那些著名的商学院MBA项目，学生每天学习企业管理，看各种公司的案例，就是在培养这种人。
美国人是非常相信这一套的。现代上市公司的基础是所有权-管理权分离，而美国把这个基础贯彻到底，并且确实在大规模专门培养专职负责管理的人，他们也相信有这么一套所谓的“leadership”、“management skill”能应用在管理实践中。
这种风气在中国还没有得到充分的接纳和发扬，提起很多我们耳熟能详的大企业，大家第一个想到的都是白手起家、把这个企业给打拼出来的创始人，大家觉得这些人牛逼，也都是牛逼在能抓住机遇，有眼界，而不是有精巧的管理技术。
但是美国的大公司的一号人物一般都是身为职业经理人的CEO，真正的大股东、大合伙人往往都在幕后了。
像MBA这种学位在国内一般是被大众瞧不起的，觉得是有钱人镀金或者总裁班一类的学位，但在美国非常受推崇，甚至往往被大公司招聘时认可为是与PhD、JD同等级的学位，也是为此。
在美国的印度人为了证明自己这个群体的优秀，特别爱把自己的同胞在美国企业做管理的成就挂在嘴边，包括有多少多少大企业的ceo是印度人，多少多少大企业的高层都是印度人。
这些人说得也没错，印度人确实有很多刚才说的这种典型的职业管理人，按照这种专门的美式“管理学”来工作。
这种方法论的最大特点就是讲究所谓的“impact”。这个词在美国职场实在太深入人心了，似乎可以翻译成影响力，但又有点不同。
impact是美式项目管理的核心，每当要做个什么项目，干一件什么事，职场里的上级就要问、就要评估这个项目、这件事有什么impact，值不值得花时间花资源，与公司的发展方向是不是契合。只要impact大，就是大大地好；没有impact，一个项目和它的成果就一文不值。
在很多美式公司里，impact的定义越来越异化，已经从对产品、对用户的impact演变成了对个人职业发展的impact，这就偏离核心了。
例如，要开发一个系统或者一个app，首要的是保证能流畅运行，让用户有好的体验，而不是天天弹bug让人不胜其扰，这比开发上线一个花里胡哨又没有很多人用的新功能重要的多，要论impact，这种努力对用户和产品impact是最大的。
但是这种东西对经理人的职业发展没用啊，弹bug会造成多少潜在的用户流失是很难量化的，没法包装得很重要；
而且上面会想：我花几个、几十个米来请你管理公司，你就跟我说要把bug修修？我想干这个的话花几十万弄个码农来主导不就得了，要你何用？
所以作为经理人，就要去pitch fancy idea，要给股东画最美好的蓝图、做最尖端的划时代项目、实现最华丽的功能，再描述一下这些新项目新功能能如何引领行业，如何吸引数百万新用户，如何让公司攀上一个又一个高峰… 对股东来说这才叫肉眼可见的impact。
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