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ka经理是什么意思 ka经理日常工作

客户,销量,重点ka经理是什么意思 ka经理日常工作

发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：

该模块是另外4个模块的基础，企业与重点客户做生意的重要标志就是签署一份合作协议，其中包括了销量目标、费用投入、陈列和活动等，这些是双方对权利义务的承诺，都会录入企业系统。

年度协议的制作、协议准备、客户谈判、签署协议都有操作流程和对应的操作技巧。

产品供应是在签署协议后另一个基础工作，给客户足额、足量、准时送货到店，没有产品销售，合作协议、门店执行、市场计划都是空中楼阁。

产品供应包括销售预测、订单管理、生产储运等内容，每个内容通过客户订单把各个环节有机地结合在一起，每个环节都有专业操作流程。

账款管理的重要在于，把产品送达客户后，必须要准时收回货款，才能真正实现销售。

账款管理包括信用额度、账期、对账和结算的规则以及操作流程。

账款管理的难度在于，客户的专业度以及制定规则的优势，企业在订单、送货、对账、扣款等环节出现问题，有时是错误在企业，有时错误在双方，有时错误在客户，给企业的资金带来很大压力。

在案例2中，公司与客户60万欠款差异的后续，B总跟公司申请做了提升订单满足率的项目，B总作为项目牵头人，联合财务总监、物流储运总监一起分析问题后，调整了现有操作流程。

例如重新修订了仓库货龄管理制度，改变了促销机制等方法，解决了欠款问题，订单满足率由原来的65%提高到90%。

产品供应与五项指标的关系：

1）产品供应直接跟订单满足率相关，也跟销量相关，如果销量增长有问题会影响市场份额。

2）年度协议跟销量目标和费用管理直接相关，费用高目标没有达到会影响利润。

3）账款问题跟利润相关。

模块2：计划管理

计划模块包括内部计划和客户计划两个部分。

企业内部计划是通过制定渠道、产品和客户策略，确定目标、投资策略和标准，有了市场计划才有客户计划和销售执行，好的市场计划可以引领销售部达成销量目标。

客户计划是企业和客户双方的约定，是规划能力的重要体现，主要包括以下三个部分：

联合生意计划（JBP）：跟重点客户签订的战略合作关系后，具体通过联合生意计划来实现战略合作。客户年度计划：跟所有重点客户制定下一个年度目标，以及为了达成目标双方承诺投入的资源和时间安排。滚动三个月市场计划：为了达成年度计划或JBP制定的月度促销计划，按照三个月滚动制定和执行，最终达成年度目标。

所有上述计划均有专业的操作流程和操作技巧。

案例3：C总是公司的KA总经理，在做年终总结的时候，公司老大提出KA部门销量虽然很好，但低价促销太多，导致KA部的利润负增长。

C总召集团队做了分析，发现跟客户80%的促销活动都是在客户采购的催促下，团队申请了价格促销，提报促销价格距离促销开始的天数平均在7-14天，这么短的时间，让市场部没有时间准备吸引消费者的促销方式和采购促销礼品，只能采取低价促销的方式，所以导致亏损。

在计划管理模块中，滚动三个月的市场计划可以解决案例3的问题，实践证明，可以把7-14天时间提高到45-60天，这是公司市场部和销售部整体计划能力的提升，也是客户非常欢迎的做法。

计划管理与五项指标的关系：

1）无论是内部计划还是客户计划，都会考虑五项指标，销量、份额、利润、门店执行、订单满足率。

2）计划能力的好坏直接影响五项指标，如果计划出了问题，很多亏损的问题，销量和执行的问题在计划阶段已经种下了祸根。

3）计划的难点一个是数据化运用，一个是经验和各方的沟通协调，一个是获得客户的支持。

模块3：执行管理

执行管理是双方实现目标的操作过程，包括客户分类和路线划分、各类执行流程、检查机制。

在客户分类和路线划分上，通过对客户进行分类，制定客户的服务政策，进而制定拜访路线，并确定相关考核指标，例如拜访频率、拜访到达率、拜访成功率等。

执行管理的目的是充分挖掘人力成本，做到效率和效益的平衡。

各类执行流程包括业务和理货员门店拜访流程，还有协议执行和促销操作流程，目的是将专业的做法标准化、专业化、简单化，让所有业务代表和理货员做到。

执行检查机制包括制定执行标准，定期检查，给销售团队定期发送执行结果，通过将结果和目标对比差距，找到机会，及时改进。

案例4：D是客户群经理，他刚到公司的时候从业务代表做起，经过7年的努力做到客户群经理，负责区域连锁客户。

跟他相对应的门店业务代表和理货员有20人，分布在10个销售团队中，去年他获得了公司颁发的最佳执行奖。

如何让这来自10个团队中的20个人将执行分数做到第一？

他成功的秘诀，是给业代和理货员制作了门店拜访操作手册，并对他们进行了实地培训，尽管他们在10个不同的团队，又不直接向D汇报，但是拜访手册体现了标准化、专业化、简单化的原则，最后他们勇夺客户系统的执行大奖！

执行管理与五项指标的关系：

1）执行不好直接影响销量、执行指标，间接影响份额、利润。

2）计划得再好，执行不好，一切为零。

3）执行的难点是团队所有人在不同的门店，不同的时间，做同样的事情，还有就是执行与计划的矛盾冲突。

模块4：资源管理

资源管理包括数据收集、评估改善等内容，资源管理是实现企业盈利，避免亏损的重要手段，也是极具挑战的模块。体现了管理者的意志和决心，也体现了KA团队的专业度。

收集数据是通过企业系统收集客户和企业的数据，包括销量、收入、费用投入、品牌包装、价格和折扣、各类成本和费用，最终判断投入客户的资源是否盈利。

评估改善是在获得数据分析后，通过问题找到机会，不断改善市场计划和执行环节，从而提高费用使用效率。最终实现重点客户的持续盈利。

在案例1中A总的做法具有一定的代表，他做法中好的方面是，对费用投入做了统计，并很好地控制了费用，短时间内利润指标完成的不错。在实际中，控制费用的角色不一定是销售的老大，也可以是财务老大。

在重点客户管理专业做法中，不是简单地控制费用，而是要不断提高费用的使用效率，例如以前100元的费用投入后，获得80箱销量，现在投入100元费用，可以获得120箱的销量。这才是重点客户管理希望达到的效果。

为什么呢？

因为在投入费用产出销量过程中，还有一个关键角色容易被管理者忽视，就是客户的角色和作用。有些固定投入是门槛费，就是必须花出去的，并且客户是否配合公司对业务指标影响很大，我还会在后面的文章中反复强调的。

资源管理与五项指标的关系：

1）跟利润直接相关，跟费用使用效率直接相关。

2）资源管理的目的是让费用获得更大的销量，提高费用使用效率而不是卡住费用不花或少花钱。专业的方法可以多花钱多多拿销量，不专业的做法花钱多，销量低。

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