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ka经理是什么意思 ka经理日常工作
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发布时间：2020-12-06加入收藏来源：互联网点击：
很多朋友想了解关于ka经理是什么意思的一些资料信息，下面是小编整理的与ka经理是什么意思相关的内容分享给大家，一起来看看吧。
作者：曹扬
编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。本系列合计约20期，本期为第四期，如下。
本期我们将介绍重点客户管理体系，涵盖了客户管理主要的五个方面，首先我想问企业管理者和客户经理几个问题。
作为企业的管理者对重点客户管理体系。
您知道客户团队对管理体系了解多少？您知道如何用管理体系评价客户团队？您知道管理体系对企业的深层价值有哪些？您知道如何利用管理体系提高公司整体服务能力？作为重点客户经理对重点客户管理体系。
您了解多少管理体系的内容？您掌握多少管理体系的技能？您在工作中运用了多少内容？您知道您的能力差距在哪里吗？先说一下重点客户经理。
在实际工作中很多客户经理都是经验型的，是长期在工作中逐步积累的，他们在某些方面很擅长，比如善于沟通、善于搞客情关系、善于玩销量。但是他们总是表现为依赖自己的优势，进步缓慢，逐渐形成舒适圈。
而专业客户总是在他们的目标和KPI上，在计划等方方面面对客户经理提出各种要求，这些专业的要求很多客户经理满足不了，例如前台毛利、后台毛利、订单满足率等等。
重点客户管理体系是为了更好地服务客户达成公司业绩目标的方法论，是经过很多年应对客户在多方面的要求和挑战中总结出来的。
客户管理体系的完整和系统不是为了高大上而设计的，是多年“血泪”和教训的集合，因客户业务需求而生，为企业需求而不断发展完善的。
所以重点客户体系的完整和系统可以帮助客户经理提高业务能力，持续达成业绩目标。
再说企业管理者，这是我要讲的重点。
对于理解重点客户管理体系，管理者存在两个误区。
对重点客户管理的两个误区
误区一：由于重点客户管理比较难管，公司投入后利润亏损，所以限制其发展是上策。
案例1：A总是公司的市场销售老大，他拿到重点客户盈利分析表，发现70%的重点客户赔钱，尽管在过程中他做了一些努力，要求KA部提高销量降低费用，毕竟这几个客户很难搞，屡次违反公司的规定，结果利润指标还是不理想。
为了不影响公司整体利润目标的达成，他严格控制客户费用投入，减少促销次数和陈列数量，使得客户销量增长低于公司平均水平，有效地控制了客户亏损。
误区二：重点客户管理是一个部门的事情，还是公司多个部门的事情？
案例2：B总是公司的销售老大，年底财务部通知公司跟W客户账款差异有60万，其中订单违约金15万元，价格差异25万元，促销折扣20万元。因公司不能收回货款，被迫暂停发货，造成双方生意暂停，客户经理也因此辞职。
后经过分析发现，订单违约金中有40%是送货司机不熟悉客户操作流程，没有按照规定时间送货，还有30%是由于非爆款的小品种产品，生产日期超过了客户要求的允收期，因而拒绝收货。
总之，分析结论是这60万的损失是由多个部门工作问题造成的，这里面涉及销售部、财务部、配送、仓库，不完全是销售部门一家造成的结果。
从这两个例子可以看出，管理者和客户经理对重点客户管理体系的操作和价值不是很了解，尤其对重点客户管理体系的五项指标（KPI）不了解。
五项指标是检验KA工作好坏的试金石
我在开篇提问：管理者如何用管理体系评价KA团队？客户经理如何提高业务能力？
这些都与五项指标有关，我先介绍一下五项指标。
1. 销售收入
要求不仅达成目标，还要有利润的收入，即按照公司要求高毛利产品达到规定的比例。
2. 市场份额指公司产品在市场或客户的收入占比，赢取份额要求收入增长快过市场或客户增长的平均水平。
例如客户经理去年业绩增长50%，在团队中是最高的，但对应的客户增长60%, 说明公司在客户上丢失了份额！客户经理经常炫耀自己的增长率，但别忘了看一下客户，或者看一下市场的增长率。所以市场份额是一个硬指标。
3. 门店执行保持健康可持续增长的销量，门店执行是非常重要的环节，增加促销次数，增加陈列数量会带来更多的销量，将已经签好的协议执行好，需要过硬的功夫。
4. 经营利润当你达成了销量目标，赢得了市场份额，做好了门店执行，如果给公司带来了亏损，并且随着重点客户销量占比在公司中的扩大，亏损也将扩大。
这个指标是最具挑战的，以至于有些管理者认为做KA为了销量，为了份额，为了品牌宣传，只能亏钱。事实并非如此，如果采取专业的方法是可以盈利的。
5. 订单满足率这个指标是客户的数据，达成指标不仅是销售部，需要多部门合作才能做到，又是一个具有挑战的指标。
专业的客户由于其系统先进，管理专业，订单满足率的数据可以作为企业改善的指标，这是一个可以由外向内倒逼公司提升服务能力的指标。
在案例1中，A总为了整体公司利润限制了重点客户销量增长，这是没有办法的办法，与其扩大亏损，不如及时止损。这种操作也有很大隐患，就是市场份额如何解决呢？
重点客户在现代渠道占比高，要想赢得渠道份额，必须跟这些客户合作，从长期看势必给竞争对手机会，扩大市场份额，让对手增进了跟客户的合作，相信这是管理者不愿看到的。
所以，做好重点客户工作必须做好五项指标，缺一不可！
看到这里你会问：在实际工作中要做好五大指标太难了，怎么才能做到呢？
重点客户管理体系可以达成五项指标
上面我讲了五项指标，你会发现指标之间是相互制约的，例如销量好不一定赢份额，赢了份额不一定能盈利，所以要想五项指标都达成目标，就需要专业的方法。
重点客户管理体系可以支持达成五项指标！
管理体系分为五个模块：产品供应模块、计划管理模块、执行管理模块、资源管理模块和组织发展模块，接下来我给大家详细介绍。
重点客户管理体系的简介
重点客户管理体系的五大模块，产品供应、计划管理、执行管理、资源管理、组织与发展。
这些是将客户需求和企业要求，通过制度、流程和操作技巧有机地结合在一起，经过多年的实践运行，并不断充实完善的。
下面我们分别进行概括介绍。
模块1：产品供应
该模块包括年度协议、产品供应和账款管理三个部分。
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